دانلود پایان نامه

دواحساس تنش ازسوی افرادوگروههای کلیدی سازمان است .بدین ترتیب که این افرادبایدازوضع موجودیک نوع احساس نگرانی ودلواپسی داشته باشنددراین رابطه رابرت گست به موردی دریک کارخانه اتوموبیل سازی اشاره میکندکه پیش ازورودمدیری که توانست این کارخانه رازیروروکندوازپایین ترین سطح کارایی به بالاترین سطح برساندنمادهایی ازمیزان تنش ودلواپسی زیادبه چشم میخورد.شکایتهاوناخشنودیهادرسطح بسیاربالابود,میزان چرخش کادردوبرابرکارخانه های مشابه قرارداشت,کارخانه بطورمرتب ازسوی اداره مرکزی توبیخ میشدوموردانتقاد قرارمیگرفت.پیش ازاغازمداخله مشاوریاتسهیل گربرای تحول درشرکت احساس مدیران وکارکنان این بودکه کارها کاملاازکنترل بیرون رفته وبایدکاری انجام شود.به هرحال وجودیک زمینه تنش واحساس درماندگی درفردیاگروه یاسازمان دچاربحران, همبستگی نزدیکی بانتیجه مثبت تغییردارد.
بدیهی است که حتی درصورت وجوداحساس تنش ,میزان ان درتمامی سازمان یکسان نخواهدبود.این احساس گاهی درسطح بالای سازمان, گاهی درسطح میانی وزمانی هم درسطح عملیاتی ازژرفاوحدت بیشتری برخوردارخواهدبود.اما موضوع مهم این است که مدیریت میتواندازوجود چنین احساسی به شکل یک نیروی سودمندبرای هدایت برنامه تحول به سمت پیروزی بهره گیرد واینکارمعمولاباهمکاری یک مشاوریاتسهیل گرانجام میگیرد.پیش شرط دوم درست به وجودیک مشاوریاتسهیل گرکه تقشی حساس دربهره گیری ازتنشهای افرادسازمانی درسمت هدفهای تحول دارد ,مربوط میشود.افرادی که به نوعی دربرنامه های تحول درگیرمیشوند ویاتحت تاثیران قرارمیگیرند, نیازراستینی به خودباوری واعتمادبه نفس دارند.به موازات اینکه مشاوربتواندمشروعیت خودرابه واسطه دانش وتوانایی هایی که داردبه اثبات برساندنه تنهاانسانهای سازمانی نسبت به وی احساس اعتمادمیکنند,بلکه باپشتیبانی اوبه تدریج میزان خودباوری واعتمادبه خودرابادستیابی به دانش ومهارتهاویادگیری های نوین افزایش میدهند.
پشتیبانی مدیریت رده بالاازبرنامه های تحول وفعالیتهای مشاور برجسته ترین عامل پیروزی این برنامه هاست.
افزون بردوپیش شرط یادشده ,الگوی تحول سازمانی ازچهارفرایندبرجسته گذرمیکندکه چنانچه باانهادرست برخوردشوددست دردست هم برنامه تحول رابه سمت هدفهای موردنظر هدایت میکنند.این 4فرایندعبارتنداز:

1-هدف گذاری:هدفهای تحول بایک سلسله هدفهای کلی اغازوبه تعدادی هدفهای ویژه ومشخص گسترش مییابد.یکی ازنشانه های تلاش پیروزمندانه دربرنامه های تحول گذرازهدفهای کلی ورسیدن به هدفهای مشخص وملموس است.هدفهاابتدابرپایه اولویتهای موردنظرتعیین میشوندوسپس بسته به نیاز,ارزشیابی ویاازنوگذارده میشوند.این هدفهاگاهی ازسوی مدیریت .گاهی نیزمشترکاباهمکاری مدیران وافرادوگروههای سازمانی پدیدارمیشوندکه درهرحال بایدویژگیهای قابل لمس وعینی بودن راداراباشند.

2-تغییرهمبستگی ها(گروه های ) اجتماعی :ازدیگرنمادهای پیروزی برنامه تحول , گسسته شدن گره های اجتماعی پیشین ,جایگزین شدن انهابایک سلسله همبستگیهای نوینی است که باهدفهای برنامه های تحول همسازی داشته باشند.رفتارهاوطرزتلقی های پیشین غالبا به شکلی ژرف درتارو پود روابط درازمدت انسانهاجای گرفته است وتازمانی که افراداز قیداین گره هارهایی نیابند امکان دست یابی به تغییر و تحول چندان زیاد نخواهد بود.این امردرعین حال به این معنی نیست که تمامی روابط پیشین رابایدسدی درراه تغییروتحول به حساب اورد,امانکته اصلی اینست که برای نهادی شدن برنامه تحول ایجاب میکندکه انسانهای سازمانی تغییروتعدیل لازم رادرروابط پیشین خود بوجوداورندویاروابط نوینی راجایگزین انها کنند.روابط نوین درهرحال بایدهمسازوسازگاربانیازهای برنامه تحول باشد.

3-خودباوری واعتمادبه نفس:رشدخودباوری ودست یابی به سطح مطلوب اعتمادبه نفس جزء جدایی ناپذیرفرایندهرتغییرپیروزمندانه است.به موازات اینکه انسانهااگاهی بیشتری نسبت به رشدفردی خودپیدامیکنند,ازالگوهای رفتاری پیشین خودکناره میگیرند.این موضوع ازاغازازمایشهای هاثورن که ازسوی پیشگامان جنبش روابط انسانی اجراشد,پدیدارگردید.دران ازمایشهابه موازات اینکه کارکنان مسئول مونتاژموردتوجه بیشتری قرارگرفتندودرمسئولیتهاسهیم شدند,به شکلهای گوناگونی نشانه هایی ازاعتماد به نفس وخودباوری رانشان دادند.باافزایش دانش ومهارتهای نوین ,افرادسازمان توانایی انجام کارهارابه نحومطلوبترپیدامیکنندوبتدریج کنترل کارهارابدست میگیرندکه این امربه نوبه خودبه افزایش اعتماد به نفس انان کمک میکند.این امرتاانجابایدادامه پیداکندتاافرادسازمانی بتوانندبدون اتکابه مشاورروی پای خودبایستند.

4-انگیختگی برای تغییر(درونی سازی) :یکی ازالزامهای تغییروتحول وجودنیروی انگیزشی است که غالباازبرون به انسان واردمیشود.بدین ترتیب که افراددیگر ایده ,مسئله ,موضوع,پیشنهادویاالگویی راارایه میکنندکه میتواندعامل محرکی برای افرادبه حساب اید.پیروزی هرنوع تغییررفتاری درازمدت بستگی به ان داردکه افرادی که به نحوی تحت تاثیران قرارمیگیرندیابه نحوی ازان بهره مندمیگردندمنطق تغییروتحول راشناخته وانراپذیراشوندوباداشتن انگیزه لازم ان رادرونی سازند.منظورازدرونی ساختن درک منطق تغییر, همسازشدن باارزشهای ان واحساس تعهدنسبت به ان ارزشهاست .درونی ساختن زمانی عملی میشودکه افراداحساس کنندکه رفتاریاتغییرنوین برای رویارویی باتنشهای درونی وبرونی که باان مواجه اندسودمنداست وانان رادرحل وفصل مسایل یاری میدهدوهمینطورباطرزتلقی, برخوردوارزشهای انان سازگاری دارد.

فراینددرونی ساختن 3مرحله فرعی رادربرمیگیرد
الف)ایجادیک ساختارنوین ادراکی :عامل تغییریاتسهیل گریک چارچوب ذهنی برای ثبت اطلاعاتی که فردازسازمان یامحیط به دست میاوردارایه میکند.برای نمونه مدیریک بخش سازمانی ممکنست زمان قابل ملاحظه ای رابه تشریح برنامه ای که بایدپیاده شوداختصاص دهدتاافرادشناسایی کافی درموردچارچوب نوین وجایگزین رابه دست اورند.
ب)کاربردوابتکار:افراد ,ساختارنوین ادراکی راباتعدیلهای لازم وهمسازکردن ان باشرایط موجودبکارمیگیرند.این تعدیلهاناظر به مواردیست که یادربرنامه ویاپیشنهادنخستین منظورنشده ویاکاملاروشن نبوده است.
ج)تائید:این یکی ازبرجسته ترین مراحل درونی ساختن است که طی ان افرادبابهره گیری ازتجربه های شخصی تغییرهای نوین رابه ازمایش میگذارند.ازنظرفردی پذیرش قطعی تغییردرهریک اززمینه های سازمانی بایدباواقعیت های زندگی سازمانی ازموده شودوعینیتهای ان کشف گردد.
باتکمیل مرحله درونی ساختن ,الگوی مراحل تغییرسازمان به هدفهای خوددسترسی پیدامیکندونظم نوین جایگزین نظم پیشین میشود. (زمردیان ,1386,صص118-112)

2-2-9الگوی انتقال یادگیری

ازدیگرالگوهای مهم استراتژیهای رفتاری ,انتقال یادگیری وتغییررفتارازمحیط یادگیری به محیط راستین کاروسازمان است .روش های سنتی ومتداول ,بابهره گیری ازفنون وروشهای غالباکارامدمانندگروههای اموزشی, جزایرفرهنگی وروشهای مشابه تلاش کردندکه افرادسازمانی به دانش ومهارتهای موردنیازبرای تغییروتحول تجهیزشوند.این روشهاباانکه ازیک سلسله تواناییهاوویژگیهایی برجسته ای درزمینه فراگیری مهارتهای ویژه شناخت انسانهاوتمرینهای سودمندبرخورداربوددارای این نارسایی بودکه ساختار,رابطه هاوحال وهوای محیط راستین کارباویژگیهای محیط اموزشی تفاوت داشت.
نکته اساسی درانتقال یادگیری کاربردمهارتها,طرزتلقی ودانش های اموخته درمحیط کاراست.بدیهی است انتقال یادگیری کارامدبستگی به ان داردکه تاچه اندازه عاملهای رفتاری برونی باعاملهای موردپذیرش محیط کارمشابه است,یابه کلام دیگرمیزان یکسانی تجربه های محیط اموزشی ومحیط کاری چه اندازه است.همسازی دراین نوع تجربه به عاملهایی مانندوجودمحیط وزمینه های مطلوب سازمانی , آزادی عمل انسانهای سازمانی درتصمیم گیری واجازه داشتن برای تجربه مفاهیم والگوهای فراگرفته شده بستگی تام دارد. (زمردیان ,1386,صص118-112)
2-2-10 پدیده بهبود سازمانی
مقصود از بهبود سازمانی,تغییرات برنامه ریزی شده ای است که بصورت منظم به اجرا درمی آید.بهبود سازمانی یک واژه,عبارت یا مفهومی نیست که بتوان به راحتی آنرا تعریف کرد,بلکه دربرگیرنده مجموعه روشهایی است که بدان وسیله سازمان دستخوش تغییر می شود و با توجه به شرایط و موقعیت سازمان به شیوه های زیر عمل میکند.تغییر بصورت فراگیر در کل سازمان,در کل ساختار و در سیستمهای اجرایی به عمل می آید, گروههایی تشکیل جلسه می دهند و در مورد ایجاد تغییربه بحث می پردازند.با توجه به عوامل خارجی سازمان واکنش مناسب از خود نشان می دهد و می کوشد تا اثربخشی خود را افزایش دهد و وضع کارکنان بهبود یابد.بهبود سازمانی بر پایه ارزشهای مردم سالاری و مردمی گذاشته شده است.
از ویژگیهای بهبود سازمانی اینست که با توجه به موارد زیر با شیوه ایجاد تغییر به روش سنتی تفاوتهایی دارد که عبارتنداز1)تاکید بر تشکیل تیم تا بدان وسیله روش های اثربخش در رفتارسازمانی آموزش داده شوند2)تاکید بر مشارکت و همکاری با مدیریت 3)تاکید بر تغییر دادن فرهنگ سازمانی 4)استفاده ازمتخصصان علوم رفتاری به عنوان عوامل تغییر و توجه به پدیده تغییر به عنوان یک فرایند دائمی و مستمر.(رابینز1386,ترجمه:اعرابی,پارسائیان,ص414)
برخی از روشها برای ایجاد تغییر در سازمان که تحت عناوین روش های ساختاری ,فنی و مردمی طبقه بندی شده اند از این قرارند:

2-2-10-1 روش های ساختاری
در روش ساختاری در فرایند بهبود سازمانی عامل تغییر می کوشد تا سازمان را بصورت ارگانیک,پویا و انسانی درآورد.در آن دسته از برنامه هایی که سازمانها برای ایجاد تغییر در فرایند بهبود سازمانی به اجرا درمی آورند,می توان تغییرات عمده ساختاری یا تجدید سازمان را مشاهده کرد.این سازمانها می کوشند تا در رابطه با دستمزد,حقوق و پاداش سیستمهای جدیدی را به اجرا درآورند و سعی می کنند تا فرهنگهای سازمانی را تغییر دهند.
تجدید ساختار:ساختارهای رسمی,ستونهای سنگی ساختمانهای قدیمی نیستند.یک ساختار که در دهه 80 برای سازمان مناسب بود, احتمالا در دهه 90 نامناسب است .بنابراین بازسازی یا تجدید ساختاریک امر ضروری می باشد.روند کنونی سازمانها به گونه ای است که ساختارها از نظر افقی گسترده تر شده اند,سیستمهای تصمیم گیری غیرمتمرکز و ساختارها بیشتر ارگانیک, پویا و انسانی شده اند که البته با ارزشهای بهبود سازمانی سازگارند.
عامل تغییر در فرایند بهبود سازمانی طرفدارساختارهایی است که از نظر افقی گسترده تر باشند,چون این ساختارها به 3 دلیل مفید واقع می گردند .اول:چنین ساختاری منافع اقتصادی دارد.زیرا با گسترش حیطه کنترل و کاهش سطوح مدیریت از نظر عمودی یا کاهش ارتفاع هرم سازمانی هزینه سربار اداری کاهش می یابد.چون تعداد مدیران کم می شوند.دوم :کاهش سطوح مدیریت از نظر عمودی موجب بهبود ارتباطات می شود.سوم :گسترش حیطه کنترل منجر به این خواهد شد که کارکنان و اعضای سازمان از استقلال و آزادی عمل بیشتری برخوردار شوند زیرا مدیران نمی توانند بر کارهای زیردستان نظارت مستقیم داشته باشند.
عامل تغییر همواره به خود می بالد که در آن سازمان سیستم تصمیم گیری,غیرمتمرکزاست. اگر اختیارات به سطوح پایینتر سازمان داده شود,می توان مدعی شد که از نظر تقسیم قدرت نوعی تعادل به وجود می آید.این امر باعث می شود که افراد در رابطه با مساله ای که مورد بحث است و درباره آن تصمیمی گرفته می شود,آگاهی های لازم کسب کنند و برای ارائه راه حلها ابراز نظر نمایند.همچنین سیستم تصمیم گیری غیرمتمرکز موجب می شود که افراد رده های پایین سازمان کنترل بیشتری بر کار خود داشته باشند.
کامپیوتر وسیله ای است که با بهره گرفتن از آن سیستم تصمیم گیری غیرمتمرکز,تا حد زیادی آسان شده است .سیتمهای اطلاعاتی پیشرفته کامپیوتری باعث شده اند تا اطلاعات بیشتری در دسترس همگان قرارگیرد.بسیاری از این سیستمها که در حال حاضر مورد استفاده سازمانها قرارمی گیرندبه گونه ای برنامه ریزی شده اند که مدیران رده های پایین سازمان و کارکنان بخش عملیات می توانند به صورت مستقیم به هر نوع اطلاعاتی که در مورد فعالیتهای سازمان نیاز دارند,دسترسی داشته باشند.
در تجدید ساختارسازمانی,عامل تغییر در فرایند بهبود سازمانی همواره می کوشد تا سازمان را در جهت ارگانیک,پویا و انسانی سوق دهد.سازمان را از حالت دیوان سالاری بیرون آورد تا آن بتواند در برابر تغییرات محیط با سرعت بیشتری از خود واکنش نشان دهد.اگر وضع به گونه ای باشدکه سازمان برای حفظ پایگاه رقابتی خود و افزایش کارآیی مجبورشود دارای ساختار دیوان سالاری باشد,در آن صورت عامل تغییر در صدد برمی آید برای ایجاد انعطاف پذیری تعدادی واحدهای ارگانیک,پویا و انسانی به سازمان اضافه کند.
تجدید ساختار یا بازسازی که در سطح وسیعی انجام شود می تواند تعداد زیادی از افرادی را که از آن متاثر می شوند تهدید نماید.در نتیجه عامل تغییرترجیح می دهد که کارکنان و اعضای سازمان در فرایند تصمیم گیریهای مربوط به تجدید سازمان مشارکت فعال داشته باشند.
سیستم مبتنی بر پاداش جدید:عامل تغییر به شدت طرفدار اندیشه شرطی کردن عاملی است که رفتار خاصی را در پی دارد.در این فرایند,سیستم پاداش سازمانی مورد توجه قرار می گیرد.بطور کلی در سالهای پس ازجنگ,سازمانها از نظر ایجاد رابطه بین میزان حقوق ,مزایا و پاداش کارکنان از یک سو و از سوی دیگر عملکرد آنان به شیوه چندان مناسبی عمل نکرده اند.دستمزد کارگران بخش تولید بیشتر بر حسب ساعت کار و نه بر حسب میزان تولید پرداخت می شد.کارکنان اداری و دفتری حقوق ماهیانه می گرفتند که آن هم با تولید یا بازدهی سازمان هیچ رابطه ای نداشت.بیش از چند سالی نمی گذرد که سازمانها در صدد اجرای برنامه هایی برآمده اند که بر اساس آنها پرداخت برحسب عملکرد صورت می گیرد.یک عامل تغییر در فرایند بهبود سازمانی همواره می کوشد تا چنین برنامه هایی را ارائه یا اجرا نماید.در حالیکه برنامه های مربوط به دادن جوایز و پاداش به افراد از شهرت بالایی برخوردار است ولی یک عامل تغییر طرفداراجرای برنامه هایی است که بر عملکرد گروه و یا سازمان تاکید می کنند.برای مثال امکان دارد درصد بالایی از پاداش کارکنان بر اساس تولید یا بازدهی کار گروهی محاسبه شود,یا اینکه جوایز و پاداشهای آخرسال بر اساس سودآوری کل شرکت پرداخت گردد.متخصصان بهبود سازمانی بدان سبب طرفدار این گونه برنامه ها هستند که اجرای آنهامی تواند موجب افزایش همکاری و کارگروهی یا تیمی گردد.
تغییر دادن فرهنگ سازمانی:در مورد اینکه آیا می توان فرهنگ سازمانی را تغییر داد یا خیر,نظرهای ضد و نقیض زیادی ارائه شده است.حتی کسانی که می گویند می توان فرهنگ سازمانی را تغییر داد بر این باورند که چنین فرایندی به یک دوره نسبتا طولانی نیاز دارد.صرف نظر از مشکل بودن این


دیدگاهتان را بنویسید