دانلود پایان نامه

میان افراد و گروه ها,مشارکت در تصمیم گیری ,روند سرپرستی و نظارت و…است.
استراتژی ساختاری در این سطح عموما به خاطر تغییرات تکنولوژی و یا رفتاری و بعنوان یک استراتژی تکمیلی یا زمینه ساز بکار گرفته می شود.نمونه آن تغییراتی است که در زمینه روابط شغلی میان افراد و گروه ها به واسطه معرفی یک نوع تکنولوژی تازه مثلا کامپیوتری کردن عملیات بوجود می آید.چنین تغییری طبعا بر چگونگی و میزان سرپرستی و کنترل, سیستم گزارش دهی و گزارش گیری,ارتباطات فردی و گروهی تاثیر زیادی بر جای می گذارد.کاربرد اساسی استراتژیهای ساختاری بیشتر در سطح کل سازمان (سطح کلان )مطرح است که در موارد زیادی هدفهای تحول, تغییر بنیادی و همه جانبه ساختار سازمان و برپایی چارچوب نوین و بدون پیشینه است.(منبع پیشین )
2-2-6-2استراتژیهای تکنولوژی
در دنیای امروزی تحول تکنولوژی در زمره اجتناب ناپذیرترین تغییرهای سازمانی به حساب می آید.در موارد زیادی ادامه زندگی سازمانی بستگی زیادی به جذب, پذیرش و بهره گیری از تکنولوژی نوین دارد چرا که در غیر این صورت دستیابی به بازدهی,نوآوری و ایجاد اهرم رقابتی بسیار دشوار و حتی غیر ممکن خواهد بود.بهره گیری از استراتژیهای تغییر تکنولوژی برای آن دسته از سازمانها که سرشت وظیفه آنها رابطه نزدیکی با کاربرد تکنولوژی دارد و به صنایع و خدمات (تکنولوژی بر) آوازه دارند,یک روند دائمی و مستمر به شمار می رود.تغییرات تکنولوژی در بیشتر موارد تغییرات وظیفه ای و ساختاری و به ویژه تغییرات رفتاری را به دنبال می آورد.
پرآوازه ترین فنونی که در رابطه با این استراتژیها بکار برده می شود یکی غنی کردن شغل و دیگری طراحی شغل است.این دو فن که با یکدیگر شباهت های زیادی دارند بر تغییرهای اساسی در سرشت شغل,وظیفه ها,تعدیل و بهبود روابط شغلی و همین طور افزایش میزان مسئولیت و اختیار شاغل تاکید دارند.

شکل 2-2-7 الگوی غنی کردن شغل,زمردیان ص115

فنون دوگانه یادشده غنی کردن شغل و طراحی شغل با تفاوتهایی سه بعد شغل و عوامل وابسته به آن را آماج هدفهای تغییر قرار می دهند.
1-تغییر سرشت و محتوای شغل: در این رابطه عواملی مانند تنوع کار,استقلال کار ,پیچیدگی, دشواری و شناخت کار مورد بررسی واقع می شود.با تغییر تعدیل آنها تلاش می شود که محتوای شغل غنی تر گردد,به میزان جذابیت آن افزوده گردد و با توجه به چگونگی توان و آمادگی شاغل,سازگاری لازم میان شغل و شاغل به وجود آید.
2-تغییر و بهبود جنبه های وظیفه ای شغل:این بعد عواملی مانند مسئولیت,اختیار,روش های کار و الزامات هماهنگی مربوط به شغل را مورد توجه قرار می دهد.تلاش بر این است که با افزایش اختیار و مسئولیت شاغل و مشخص کردن روش های کار وهمینطور فراهم کردن زمینه های بهتر برای هماهنگی وظیفه های مربوط,موقعیت برجسته تری برای شاغل ایجاد شود.
3-تغییر و بهبود روابط کار:تغییر این بعد مواردی مانند روابط افراد با یکدیگر,فرصتهای کافی برای مراوده های اجتماعی و فراهم نمودن امکان برای کار گروهی را در برمی گیرد.تغییرات تکنولوژی در دهه های گذشته بصورت بارزترین نماد حرکت بسیاری از صنایع به سمت دگرگونی های بنیادی شده است .هر یک از این تغییرات,اثر برجسته ای بر افزایش کارآیی سازمانی,کاهش هزینه,فارغ شدن کارکنان از کارهای دشوار و پرزحمت و بعضا خطرناک,بالا بردن سطح ایمنی و کیفیت بر جای گذاشته است.در عین حال این تغییرات تکنولوژی باعث بوجود آمدن دگرگرونیها و تعدیل هایی در دیگر زمینه های برجسته سازمان مانند سرشت شغلها, تغییر تخصصها,نوع و الگوی نحوه انجام کار,سیستمهای ارتباطی و هماهنگی کار و حتی برنامه ریزی ها و هدف گذاریها شده است که خود تحولهای بی پیشینه رفتاری را نیز به دنبال آورده است. .(منبع پیشین )
2-2-6-3 استراتژی وظیفه ای
استراتژیهای وظیفه ای در سطح خرد,بیشتر ناظر به طراحی,تغییر و تعدیل محتوا و سرشت شغلهاست.این کارگاهی به شکل فردی (یک شغل یگانه) و گاه نیز به شکل تغییر در گروهی از شغلها و یا وظیفه گروهی انجام می پذیرد.مورد اخیر یعنی تغییر وظیفه های گروهی,روندی است که بخاطر گرایشهای نوین مدیریت به شیوه گروهی از گستردگی روزافزونی برخورداراست و بیشترمتوجه تغییر,تعدیل و یا بهبود فرایندهای کار می شود. بهبود فرایندهای کار چنانچه فرایندهای برجسته و مشترک میان چند یگان سازمانی را در برگیرد, بخشی از استراتژیهای کلان محسوب می شود.در سطح خرد هدف استراتژیهای وظیفه ای بیشتر در سمت جذب کردن شغل و وظیفه برای شاغل از یک سو و ثمربخش کردن نتایج شغل برای سازمان از سوی دیگر است.در واقع این استراتژیها در پی دستیابی به سازگاری میان شغل و شاغل و یا جورکردن شغل با شاغل هستند.
محور اصلی دو فن غنی سازی شغلی و طراحی شغل, دسترسی به حلقه بازیافت مداوم است که شاغل را دردسترسی به نحوه تلاش های شغلی و اثرهای ناظر بر آن و همینطور اصلاح و تجدیدنظر در تلاش آتی یاری می دهد.
غنی سازی شغلی و طراحی شغل همواره در جهت گسترده تر کردن دامنه وظایف و اختیارات و افزایش مسئولیتها عمل نمی کند.گاهی نیز در سمت هدف سازگاری شغل با شاغل گامهایی برای کاهش این عوامل برمی دارد.تغییر و تحول وظیفه ای اگر درست انجام پذیرد بدون تردید اثر بارزی در افزایش کارایی و بهره وری و نیز دلبستگی و تعهد انسانهای سازمانی نسبت به وظیفه های آنها بر جای می گذارد. .(منبع پیشین )
2-2-6-4 استراتژیهای رفتاری
بی تردید هیچ کدام از استراتژیهای تحول به اندازه استراتژیهای رفتاری بر پیروزی و یا شکست برنامه های مربوط اثر نمی گذارند.این استراتژیها دربرگیرنده پیچیده ترین و در عین حال حساسترین فنون و روش های مدیریت تحول اند. استراتژیهای رفتاری بیش از هر یک از استراتژیهای چهارگانه به سطح خرد نزدیک ترند,چرا که آماج آنان ,انسان و ارتباط وی با دیگر زیرسیستمهای سازمان چه به شکل انفرادی و یا گروهی است .هدف اساسی استراتژیهای تغییر رفتاری تاکید بر سطح مهارتها,طرزتلقی, رفتار شغلی و اجتماعی و از همه مهمتر تغییر و تعدیل سیستم ارزشها و هنجارهای فردی و گروهی است.با توجه به پیچیدگی انسانها و رفتار و واکنشهای پیش بینی نشده آنها در برخورد با موقعیتهای نو,شناخت, تحلیل,تقویت و یا کاهش نیروهایی که با برنامه تحول همراهی می کنند و یا در برابر آن ایستا هستند از برجسته ترین هدفهایی است که استراتژیهای رفتاری دنبال می کند.فرآیند تحول سازمانی را می توان از لحاظی فرآیند تحول رفتار انسانی دانست چرا که در صورت دستیابی به چنین تحولی نیل به هدفهای تحول در دیگر زمینه ها نیز مانند تغییرهای ساختاری, تکنولوژی و وظیفه ای بسیار آسان خواهد بود. .(منبع پیشین )
سه الگوی معتبر که کاربرد گسترده ای در پیاده کردن استراتژیهای رفتاری دارند عبارتند از الگوی سه مرحله ای تغییر, الگوی فرایند یادگیری, الگوی انتقال یادگیری
2-2-7 الگوی سه مرحله ای تغییر
این الگو از سوی کرت لوین(lewin ) روانشناس پرآوازه کمی بعد از جنگ دوم جهانی و بر پایه پژوهشهای گسترده ای که در مورد تغییر در افراد و گروه ها انجام شده بود ارائه گردید.در بررسی و مطالعه تغییر, کرت لوین سه مرحله را در فراگرد تغییر تشخیص داده است .
مرحله اول :نیاز به تغییر(گشودگی یا انجمادزدایی)
نیاز به تغییر هنگامی بوجود می آید که رفتارها یا گرایشهای موجود عملا با عدم تائید مواجه می شود یا نتایج منتظره راببار نمی آورند .در این صورت فرد یا گروه به تغییر برانگیخته می شود. این جریان مثل فراگرد از حالت جمود درآمدن است که طی آن نیروهایی که بر روی یک فرد اثرمی کنند نظم و ترتیب تازه ای پیدا می کنند بطوریکه او احساس می کند که به تغییر نیاز دارد.بزعم ادگارشاین در شرایط تغییر جدی و موثر عناصر مشترکی وجود دارند که عبارتند از1- دور کردن فرد در حال تغییر از کارهای راهوار و عادی,منابع اطلاعات و روابط اجتماعی که فرد به آنها خوگرفته است.2-تضعیف و تخریب همه حمایتهای اجتماعی 3- قرار دادن فرد در معرض تجربه های تحقیرآمیز تا متوجه شود که خود گذشته اش شایسته نیست و از این رو به قبول به تغییر برانگیخته شود.4-برقراری رابطه میان پاداش با تمایل به تغییر و تنبیه با بی میلی به تغییر.
بطور خلاصه نتیجه این جریان درهم شکستن و تخریب رسوم عادات و سنتهای یک فرد است بطوریکه وی آمادگی برای پذیرش رفتارهای جدید پیدا کند.بموجب مفاهیم تحلیل میدان نیرو نیاز به تغییر زمانی بوجودمی آید که یا نیروهای سوق دهنده افزایش یابند یا نیروهای بازدارنده که در مقابل تغییر مقاومت می کنند کاهش یابند.
مرحله دوم :تغییر کردن
وقتی که فرد برای تغییر انگیزه پیدا کرد آمادگی دارد که الگوهای جدید رفتار را بپذیرد.این فراگرد به احتمال زیاد بوسیله یکی از دو مکانیزم زیر اتفاق می افتد:انطباق هنگامی رخ می دهد که یک مدل یا بیشتر در محیط فراهم شود.مدلهایی که فرد بتواند از آنها الگوهای جدید رفتاری یاد بگیرد.این یادگیری بوسیله انطباق فرد با مدلها و کوشش در نظیر آنها شدن عملی می گردد.جذب یا درونی کردن هنگامی رخ می دهد که یک فرد در وضعیتی قرار بگیرد که در آن وضعیت اگر بنا باشد که موفقیت آمیز عمل کند باید رفتارهای جدیدی از خود نشان دهد.
درونی کردن در شرایط و وضعیتهایی متداول است که در آنها جهت و هدایت تغییر بیشتر به خود فرد واگذار می شود.تاثیرگذاری برنامه هایی نظیر ترک اعتیاد,الکل,روان درمانی یا مشاوره با افراد بستری در بیمارستانها یا زندانیان برنامه های آموزش روابط انسانی و برخی از انواع آموزش و پرورش مترقی از طریق درونی کردن صورت می گیرد یا حداقل در نهایت به جذب بیشتری منجرمی گردد.
انطباق و جذب دو نحوه عمل جداگانه و محدود به خود نیستند, بلکه تغییر موثر و اثربخش غالبا در نتیجه ترکیب این دو روش در قالب یک استرتژی بوجود می آید.
اعمال زور و اطاعت از آن گاهی بعنوان یک مکانیسم دیگر ایجاد تغییر مورد بحث قرار می گیرد.این عمل هنگامی صورت می گیرد که یک فرد بوسیله فرد دیگری که بخاطرداشتن قدرت مقامی مستقیما پاداش و تنبیه را کنترل می کند,اجبارا تغییر کند.در این حالت وقتی عامل تغییر حضور دارد,رفتار ظاهرا تغییر یافته به نظر می رسد ولی وقتی نظارت بر رفتار حذف می شود,تغییر رفتار غالبا از بین می رود.به این جهت بجای اینکه از زور و اجبار بعنوان مکانیسم ایجاد تغییر یاد کنیم آنرا وسیله و ابزاری برای ایجاد نیاز به تغییر تلقی می کنیم.
مرحله سوم :تثبیت مجدد (بستن)
فراگردی که بوسیله آن رفتار اکتسابی تازه بصورت رفتار الگو یافته ای با شخصیت و یا روابط عاطفی فرد همساز و یگانه می گردد, تثبیت مجدد یا جمود مجدد رفتار می نامیم.شاین معتقد است اگر رفتار جدید ضمن یادگیری جذب و درونی شده باشد ,جریان تثبیت مجدد را بطور خودکار تسهیل می کند,زیرا این رفتار بطور طبیعی با شخصیت فرد عجین می شود.اگر این رفتار از طریق انطباق آموخته شده باشد فقط تا زمانی که رابطه یادگیرنده با مدل تاثیرگذار اصلی دوام می یابد ادامه خواهد یافت,مگر اینکه مدلهای جانشین تازه ای پیدا شوند یا در قبال بروز این رفتار تازه,فرد مورد حمایت اجتماعی و تقویت قرار گیرد.
این مطلب روشن می سازد که در فرآیند یک تغییر برای یک فرد چقدر اهمیت دارد که در محیطی قرار گیرد که بطور مداوم تغییر مطلوب را تقویت می کند.چیزی که درباره تثبیت مجدد باید مورد توجه قرار گیرد اینست که رفتار جدید طی زمان خاموشی پیدا نکند.برای جلوگیری از آن تقویت رفتار باید مطابق برنامه موثری اعمال شود.دو برنامه عمده تقویت رفتار وجود دارد:مداوم و متناوب تقویت مداوم به این معنی است که فرد در حال تغییر هر گاه که به الگوی رفتاری مطلوب مبادرت می ورزد تقویت شود.در مقابل در تقویت متناوب هر پاسخ مطلوبی تقویت نمی شود.برنامه تقویت ممکنست کاملا تصادفی باشد یا بر حسب وقوع دفعات معینی از پاسخها یا سپری شدن فاصله زمانی معینی قبل از اعمال تقویت تنظیم شود.با تقویت مداوم فرد رفتار جدید را بسرعت یاد می گیرد,ولی اگر محیط وی به محیطی تغییر یابد که در آن تقویت صورت نمی گیرد می توان انتظار داشت که خاموشی رفتار نسبتا زود اتفاق بیفتد.با تقویت متناوب, خاموشی رفتار بسیار کندتر است زیرا رفتار فرد شرطی می شود و بدون هیچ تقویتی مدت زمانی ادامه می یابد.پس برای یادگیری سریع باید یک برنامه تقویت مداوم بکاربرده شود.ولی وقتی فرد الگوی رفتاری جدید را فرا گرفت روی آوردن به تقویت متناوب تغییر پایدار و با دوامی را تضمین خواهد کرد. .(منبع پیشین )

بستن تغییر گشودگی

شکل 2-2-8 الگوی سه مرحله ای تغییر لوین (زمردیان, 1383,ص120)

2-2-8 الگوی فرایندیادگیری (الگوی مراحل تغییر )ومرحله های تغییرمبتنی بربرنامه

الگوی سه مرحله ای لوین زمینه ای را برای کاوشهای عملی در فرآیند تغییر اجتماعی و یادگیری رفتار را به دست می دهد که طی آن انسانها یاد می گیرند که چگونه الگوهای رفتاری پیشین را ترک کنند و به الگوهای نو وابسته شوند.این فرآیند می تواند در برگیرنده آموزش در محیطهای رسمی,درگیرشدن در رفتارهای شغلی و پذیرش مسئولیت زیر نظارت سرپرست و روش های شبیه آن باشد.درهمین راستا الگوی تحلیلی دیگری که بر پایه پژوهشهای دالتون در زمینه مراحل تغییر(به ویژه در سطح خرد)انجام شده,عاملهای تغییر رفتار را در رابطه با چهارعامل اصلی و دو پیش شرط مطرح می کند که این مرحله ها با همیاری یک مشاور یا تسهیل گربه سمت هدفهای مورد نظرهدایت می شود.(منبع پیشین )

فرآیند تغییر/تحول
احساس تنش در سیستم
مداخله و پشتیبانی تسهیل گر
تلاش فردی یرای پیاده کردن تغییر
دستاوردها:تقویت رفتار نوین –کاهش اتکا به تسهیل گر

1-هدف گذاری

2-تغییرهمبستگی اجتماعی

3-خودباوری

4-انگیختگی برای تغییر
احساس تنش نسبت به همبستگیهای اجتماعی موجود

سطح پایین خودباوری
تعیین هدفهای کلی

زوال همبستگیهای اجتماعی پیشین

افزایش سطح خودباوری واطمینان بابی ازسوی تسهیلگر

انگیزش برونی برای تغییر(طرحهاودیدهای نوین)
تبیین هدفهای مشخص

ایجادالگوهای ارتباطی وهمبستگیهای نوبرپایه فعالیتهای نوین
شکل گیری خودباوری تنظیم برنامه کارووظیفه

دست زدن به تجربه وازمون حقایق
دست یابی به هدفهاووازمون دوباره هدفهای ویژه

همبستگیهای نوین اجتماعی عامل تقویت الگوهای رفتاری تازه

دستیابی به سطح بالای خودباوری واعتماد به نفس

درونی شدن ,جذب وتقویت انگیزه های تغییروتحول

شکل2-2-9 الگوی مراحل تغییر(فرایندیادگیری )دالتون )زمردیان, 1383,ص121)

الگوی مراحل تغییر بر دو پیش شرط برای تغییر و تحول استواراست .برجسته ترین این


دیدگاهتان را بنویسید