دانلود پایان نامه

می یابد.در نتیجه یادگیری واقعا موثر نخواهد بود مگر آنکه اطلاعات و مهارتهای پیشرفته کلیه کارکنان سازمان تقسیم شود.
(لوالیه و تلیه,ترجمه:انصاری و خیرخواه, 1385,ص121)
افرادی که در واقع به یک دیدگاه مشخص در یک زمینه علمی معتقدند,تغییر نمی کنند.آنها هرگز تغییرات رانمی پسندند زیرا نمی توانند تغییرات را تحمل کنند.این گونه تغییرات دارای دو سطح هستند.سطح اول شخصی است و شامل مهارتها و قابلیت های فردی و گروهی است .امروزه هر فردی در شرکتها عضوی از یک سیستم است .اما یادگیری این که چگونه فکر کنیم نیاز به مهارت بسیار بالایی دارد که کمتر مدیری به آن مجهز است.سطح دوم در ارتباط با این است که ما تا چه میزان قادریم که خود را برای حمایت از یادگیری سازماندهی کنیم.تین موضوع دربرگیرنده طراحی کلی سازمان و پرداختن به موضوعات مشخصی است که ما آن را زیر ساخت های یادگیری می نامیم.(گیبسون,ترجمه:شیرازی 1386,ص169)

2-2-4 دیدگاه پست مدرن تغییر سازمانی
برای بررسی دیدگاه پست مدرن در مورد پدیده تغییر، بحث را باید با محور انتقاد پست مدرنیست ها یعنی دیدگاه مدرنیستی تغییر آغاز کرد. در دیدگاه مدرنیست ها، تغییر از محیط آغاز می شود. محیط از طریق تغییر شرایط بقا، قدرت بیش از حدی بر سازمان اعمال می کند. بر اساس یکی از نظریه‌های مدرنیستم در مورد رابطه محیط و سازمان یعنی تئوری بوم شناسی جمعیت سازمانی (اکولوژی سازمان)، در میان بومها یا جمعیتهای سازمانی که به منابع محیطی مشخصی وابسته هستند، سازمانهایی بقا می یابند که به طور موثری خود را با محیط انطباق دهند و تغییرات محیطی را به درون ساختارهای خود منعکس کنند. پست مدرنیست ها این دیدگاه را مورد انتقاد قرار می دهند و کانون و منشاء تغییر را در درون خود سازمان جستجو می کنند. پست مدرنیسم نگاهی بنیادی است که دارای برنامه ای برای آغاز تغییر انقلابی در سطح فردی و از طریق تغییر کامل پیش فرض های مسلم فرد در مورد خود، دیگران و سازمان اجتماعی است. پست مدرنیست ها دو نوع ابزار اساسی را برای بررسی پدیده تغییر سازمانی، به کار می برند:

شالوده شکنی:
براساس نظر پست مدرنیسم، از طریق شالوده شکنی برهان و معکوس کردن پیش فرضهای بنیادین آن، می توان فضا را برای پیش فرضهایی که قبلاً مورد توجه قرار نگرفته اند، باز کرد. به عنوان مثال نظریه‌های مدرنیسم سازمان فرض می کنند که عدم اطمینان محیطی نامطلوب و ناخوشایند است، بنابراین تصمیم گیرندگان سازمان برای کاهش عدم اطمینان محیطی سعی می کنند که در ساختارهای خود تغییراتی ایجاد کنند و خود را با محیط وفق دهند تا بقا یابند. پست مدرنیست ها شالوده‌های این پیش فرض را می ‌شکنند و فرض می کنند که عدم اطمینان محیطی به جای اینکه نامطلوب و ناخوشایند باشد، پدیده ای جذاب و خوشایند است. در نتیجه این شالوده شکنی، مرزهای بین سازمان و محیط زیر سوال می رود و به دنبال آن در ساختارهای سازمانی تغییرات اساسی ایجاد می شود و ساختارهای سازمانی از جمله سازمانهای شبکه ای، مجازی، بدون مرز و ساختار، شکل می گیرند. شیوه پست مدرنیسم، ابزاری برای غلبه بر تحکم یک نگاه یا ایده است و از دانش برایی رهایی به جای کنترل استفاده می کند. پست مدرنیست ها بر گفتمان عمومی، به عنوان روشی برای مطرح شدن پیش فرضهای جدید، تاکید می کنند. در گفتمان، یک گروه موضوعات بحث انگیز پیچیده‌ای را از منظرهای گوناگون می شکافد. افراد نسبت به پیش فرضهای خود مردد می ‌شوند، اما پیش فرضهای خود را آزادانه ابلاغ می کنند. در گفتمان، افراد مشاهده‌گران اندیشه خود می ‌شوند. بنابراین یک ایده برای خلق نوآوری و ایجاد تغییر و تحول، استفاده از گفتمان است. گفتمان فرصتهای بیشتری را برای سازماندهی و در نتیجه سازماندهی مجدد (تغییر) فراهم می آورد.

شکل2-2-4 الگوی یادگیری دو حلقه ای رالف استیسی ص100
2) نظریه پردازی خودانعکاسی:
در نظریه پردازی خود انعکاسی، افراد، باورها و اندیشه های خود (پارادایم های ذهنی) را مورد انتقاد و ارزیابی قرار می دهند. این همان یادگیری دو حلقه ای است که ایجاب می کند که سیستم، پیش فرضها و ارزشهای زیر بنایی خود را زیر سوال ببرد. بنابراین سیستم، شیوه آموختن را یاد می ‌گیرد. الگوی یادگیری دو حلقه ای در شکل 5 نشان داده شده است. در واقع این یادگیری دو حلقه ای در ارتباط با توسعه ظرفیت سازمان برای حل مشکلات، طراحی سیاستها، ساختارها، سیستم ها، و روشها در مواجه شدن با تغییر مداوم در پیش فرضهای پیرامون خود و محیط است و می تواند در سیستم‌های سنتی ریشه دواند و آنها را دستخوش تغییرات مورد نظر سازد. بنابراین در این حالت است که یادگیری دو حلقه ای به ایده سیستم خود سازمانده پیوند داده می شود. بر اساس این ایده، همه دانش ما، دانش از خود یا خود دانشی است. در واقع همه دانش ما در مورد جهان و پدیده های پیرامون، دانش از خود است که به دنبال تلاش برای شناخت پدیده های پیرامون خود، آن را بازتولید می کنیم. همه اینها مستلزم این امر است که فرد برای پرهیز از افتادن در دامهای تحکّم مخفی شده در قالب دیدگاه های خاص، خواهان استفاده از دیدگاه های متناقض، پارادوکس گونه و ناهمجو شود و با داشتن تفکر خودنگرانه و به کارگیری شیوه هایی خاص خود برای درک و کشف جهان پیرامون (به جای پیروی محض از یک پارادایم ذهنی واحد)، به موجودی فرصت طلب (به معنایی مثبت) و خواهان تغییر و تحول مداوم تبدیل شود. براساس نظر یکی از اندیشمندان برجسته پست مدرنیسم، «برای اینکه پست مدرنیست شوید، باید خود فعلی تان را فراموش کنید». به بیان دیگر شما باید برداشتهای دیرینه از خود و جهان پیرامون را دور بریزید و شیوه های متفاوت دیدن را بیاموزید.
2-2-5 استراتژیهای تغییروتحول
تحول سازمانی عموما دوهدف اساسی را دنبال می کند که عبارتند از:
1-همساز کردن سازمان با نیازهای محیطی
2-تغییر رفتار کارکنان و همسو ساختن آنان با نیازهای نو
برنامه های تحول سازمانی اگر در سطح تمامی سازمان و به شکل یک سلسله تغییرهای بنیادی و گسترده مطرح شود بررسی آن در مقوله استراتژیهای کلان قرار می گیرد.اما چنانچه این برنامه ها تنها بخشی از سازمان مانند یک یگان ویژه,گروه های متخصص,فرآیند کار و یا افرادی که نقشهای مشابهی را ایفا می کنند در بر گیرد به سطح استراتژیهای خرد ارتباط پیدا می کند.پیروزی برنامه های تحول چه در سطح خرد یا کلان در گرو پیروی از یک سلسله گامهایی است که هدف گذاری,طراحی,اجرا و پیگیری این برنامه ها را به شکل منظم در بر می گیرد و در عین حال با عوامل بازدارنده تحول به نحو مناسبی برخورد می کند.

شکل شماره 2-9نمونه ای از یک الگوی عمومی تحول که توالی اجرای چنین برنامه هایی را نشان می دهد,ارائه می کند.این الگو به شکل یک دایره پویا ارتباط هر مرحله با مرحله دیگر را مشخص می کند و نشان می دهد که چگونه هر مرحله از بازیافت مرحله پیشین بهره می گیرد.

شکل 9-2 الگوی عمومی مرحله ای تحول

شکل 2-2-5 الگوی عمومی تحول,زمردیان,ص108

-ارزیابی محیطی :تمایز برجسته مدیریت نوین با مدیریت متداول,توجه نخستین آن به محیط برونی سازمان است که اساس تصمیم گیریها و استراتژیهای پایه ای سازمان را شکل می دهد.ارزیابی محیطی یک سلسله ارزشیابی های منظم و مداوم از محیط پویا و در حال تغییری است که دربرگیرنده عوامل چشمگیری مانند رقابت, تکنولوژی,بافت فرهنگی و سیاسی و نوسانهای اقتصادی در سطح جهانی است .ارزیابی محیطی به ویژه در تعیین استراتژیهای تحول در سطح کلان, الزام اولیه است.
2-تعیین خلاکارآیی :این مرحله دربرگیرنده مقایسه ای میان سطح کارآیی موجود و آنچه که مورد نظراست (سطح مطلوب)می باشد.وجود خلاکارآیی در دو حالت بسیار چشمگیرخواهد بود.1)هنگامی که سازمان با یک تحول اساسی و پیش بینی نشده در محیط بیرونی روبرو می شود.2)زمانی که مدیریت سازمان به وضع درونی سازمان توجه منظم و دائمی نداشته و از اقدام در جهت همسازی آن با محیط غفلت ورزیده است. تعیین خلا کارآیی در تصمیم گیری نسبت به استراتژیهای تحول چه در سطح کلان و چه در سطح خرد الزامی است.
3-تبیین مسایل و مشکلات :دست زدن به تغییرات پیش هنگام و بدون مطالعه در بسیاری موارد باعث هرز رفتن منابع و از دست دادن فرصتهای مناسب است.حتی زمانی که استراتژیهای تحول بر پایه نیازهای راستین تعیین می شوند,چنانچه زمینه های تغییر و سدهای موجود و بالقوه در برابر آن شناخته نشوند و برای آنها راهگشایی نشودهیچ نوع نتیجه مطلوبی برای این برنامه ها پیش بینی نمی شود.نشناختن سدهای سازمانی در برابر تغییر,بدان می ماند که بخواهیم بیماری را پیش از تشخیص کامل مداوا کنیم که در این حال نتیجه تجویزممکن است نه تنها موثر نباشد بلکه اختلال های بیولوژیکی بیشتری را برای کل بدن بوجود آورد.شناخت زمینه های مشکل و سدهای موجود در برابر تغییر به آگاهی درباره سرشت این مشکلات و درجه تاثیرپذیری افراد و یگان سازمانی,نوع و نیروی ایستادگی در برابر تغییر,نقش و شدت عوامل پیش برنده و بازدارنده کمک شایانی می کند که این عوامل در حد نهایی تعیین کننده شکست و پیروزی برنامه های تغییر و تحول خواهند بود.
4-هدف گذاری و استراتژیهای تحول :اجرای ثمربخش برنامه های تحول در حد نهایی به دو جنبه بسیارحیاتی یعنی هدف گذاری و تعیین راه کارهای مناسب یا استراتژیهای کارآمد بستگی پیدامی کند.روندهای تغییر گسترده که استراتژیهای کلان را در برمی گیردمانند برنامه های بهبود و بازسازی سازمان (بوبس),سیستمهای کار کارساز مدیریت و کیفیت جامع معمولاهدفهای برنامه تحول سازمانی را به شکل منظمی تبیین می کنند.بدین ترتیب که هدفها,نخست در سطح استراتژیک گذارده می شود و سپس به سطوح دیگر سازمان گسترش می یابد.در سطح استراتژیهای خرد که یک زیر سیستم و یا زیر سیستمهای ویژه ای را در برمی گیرد,موضوع اساسی ارتباط دادن و هماهنگ ساختن هدفهای تغییر یا هدفهای استراتژیک در سطح کل سازمان است .
هدفهای برنامه تحول باید دارای یک سلسله ویژگیهای ناب باشد که برخی از آنها چنین اند:
الف )نیازهای سازمان و کارکنان را به شکل راستینی ارائه کنند.
ب ) در قالب مقیاسهای قابل اندازه گیری ارائه شوند.
ج ) با خط مشی های سازمانی همساز و هماهنگ باشند.
د ) دستیابی به آنها تا حدودی مشکل اما امکان پذیرباشد.
5-اجرا و پیگیری :مرحله اجرا مستلزم آموزش دادن و آماده ساختن سیستم مورد نظر به ویژه کارکنان و دست اندرکاران برنامه تحول است.فراهم ساختن زمینه های انگیزشی,پاداش,علاقمندی,مشارکت و دیگر تدبیرهای اجرایی رابطه تنگاتنگی با نوع استراتژی انتخاب شده دارد.آگاهی از چگونگی اجرای برنامه تحول و نتیجه های آن بدون داشتن یک سیستم پیگیری و ارزشیابی از این برنامه ها میسر نخواهد بود.برنامه های پیگیری و ارزشیابی باید دست کم سه عامل برجسته زیر را مورد سنجش قرار دهد.
الف ) درجه نیل به هدفهای مورد نظر مانند سطح خوشنودی کارکنان, کارآیی سازمان,سهم بازار و نوآوری.
ب ) درجه و گستره بهبود و یا کاهش کارآیی و بازدهی عملیات.
ج ) تداوم و پیشرفت و یا افت تحولهای انجام شده.
عوامل محیطی باعث می شود که مدیران,برنامه هایی را در جهت ایجاد تغییرات جامع یا فراگیر در سازمان به اجرا درآورند.( زمردیا ن1383,صص111-106)

نیروهایی که باعث تغییرات می شوند
در زمان کنونی سازمانها به صورت فزاینده ای با محیط پویا و در حال تغییر روبرو هستند و مجبورشده اند که خود را با این عوامل محیطی سازگار نمایند

جدول 2-2-1نیروهایی که باعث تغییر می شوند(رابینز, 1386,ص398)

نیرو مثال
ماهیت نیروی کار
فرهنگهای گوناگون-تخصص بسیار زیاد-نیروهای جدید با مهارتهای نامناسب

تکنولوژی
افزایش کامپیوتر و دستگاه های خودکار-برنامه های کنترل کیفیت کامل

ضربه های اقتصادی
ضربه های شدیدی که بر بازار وارد می شوند-نوسانات نرخ ارز-نوسانات نرخ بهره

رقابت رقابت در سطح جهانی-ادغام شرکتها در یکدیگر-رشد فزاینده خرده فروشیها
سیاستهای جهانی ازهم پاشیدن اتحاد جماهیر شوروی-تهاجم عراق به کویت-سرنگونی دیکتاتوری هائیتی
روندهای اجتماعی افزایش تعداد دانشجو-بالارفتن سن ازدواج-بالا رفتن نرخ طلاق

2-2-6 استراتژی های تحول:سطح خرد
انتخاب استراتژیهای مناسب تحول اساسی ترین عامل پیروزی یا شکست برنامه های تحول به شمار می آیند.منظور از استراتژی تحول آن دسته از فنون و الگوهایی است که عملا تغییر و تحول مورد نظر را در زمینه ها و گستره تعیین شده بوجود می آورند. استراتژی تحول را می توان بر پایه گستره کاربرد آنها در دو سطح خرد یا کلان مورد نظر قرار داد.استرتژی کلان بر تمامی سیستم سازمانی ناظرند و سمت گیری استرتژیک (درازمدت,گسترده,بنیادی)دارند.هدف گیری این استراتژیها بیشتر دگرگون سازی بافت فرهنگی مجموع سازمان,زیر و رو ساختن ساختار,فرآیند و مجموعه ارتباطهای رسمی و غیررسمی و همینطور جایگزین کردن فلسفه و شیوه ای نوین در اداره امور سازمان است.
استراتژیهای خرد بیشتر متوجه زیر سیستم ویژه ای در سازمان است و کاربرد آنها بیشتر در سمت تغییر رفتار فردی و گروهی است.در سطح خرد, استراتژی تحول عموما در رابطه با4زیر سیستم سازمانی یعنی ساختار, تکنولوژی ,وظیفه و رفتاربکار گرفته می شوند.باید بدانیم که چنین زیرسیستمهایی معمولا آماج استراتژیهای کلان نیز قرار می گیرند.تفاوت کار در اینست که در سطح کلان معمولا از استراتژیهای چند منظوره بهره گرفته می شود که همزمان زیر سیستم های چندگانه ای را در برمی گیرند.سطح خرد به برنامه های تغییر مشخصی که زمینه های ویژه ای را مورد نظر دارد اکتفا می کند.با وجود اینکه این استراتژیها در محدوده ویژه خودعمل می کنند تاثیرمتقابلی بر دیگر زیرسیستمها نیز بر جای می گذارند.بدین ترتیب که برای نمونه استرتژی تغییر تکنولوژی ممکن است بر زیرسیستم ساختار و یا رفتار اثر می گذارد که به نوبه خود تغییرهایی را در آن زیرسیستم الزامی می کند.در نظر داشتن این نوع تاثیرها از لحاظ دست یابی به راه حلهای مناسب و تعیین استرتزی های بهینه نقش اساسی دارد. .( زمردیا ن1383,صص114-112)
تکنولوژی

ساختاری انسانی/ رفتاری

وظیفه ای

شکل 2-2-6 استراتژهای 4 گانه تحول در سطح خرد,زمردیان ص114

2-2-6-1استراتژی ساختاری
در سطح خرد استراتژیهای تغییر ساختار بیشتر متوجه تغییر و تعدیل سازماندهی تخصص ها,نحوه ارتباطات,وابستگیهای وظیفه ای


دیدگاهتان را بنویسید