دانلود پایان نامه

کاریزماتیک
*
*
رهبری تحول
*
*
*
تفویض اختیار
*
تصمیم گیری مشارکتی
*
تشویق به خود مدیریتی
*
*
غنی سازی شغلی
*
*
*
ایجاد تیم های خود گردان
ایجاد وظایفی که دارای با خورد درونی باشد
*
*
*
کاهش رسمیت
*
ایجاد یک فرهنگ حمایتی در سازمان
*
*
*
تشویف به هدف گذاری
*
آموزش و کار آموزی کارکنان
*
سیستم ها پاداش
*
*
منبع: رابینز، 2002
2-3-11. عوامل موثر بر توانمندسازی
عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان از دیدگاه های متفاوتی دسته بندی شده است. یکی از دیدگاه های معروف، دیدگاه اسپریتزر(1995) است. به باور او، عوامل اصلی موثر بر توانمندسازی عبارتند از :
– عوامل فردی : تحصیلات، سابقه کار، جنسیت، نژاد، کانون کنترل، عزت نفس
– عوامل گروهی: اثربخشی گروهی، اهمیت گروه، اعتماد درون گروهی، ادراک افراد گروه نسبت به تاثیرشان بر مدیران
– عوامل سازمانی: دسترسی به منابع، حیطه کنترل، دسترسی به اطلاعات، حمایت اجتماعی. ( سیاسی، جو مشارکتی واحد کار، جایگاه فرد در سلسله مراتب سازمانی (اللهیاری، 1389، ص 38).
2-3-12. برنامه های توانمندسازی
2-3-12-1. برنامه های توانمندسازی کلیفورد
از دیدگاه کلیفورد توانمندسازی کارکنان مستلزم سه پیش نیاز رفتارهای حرفه ای، محیط و سبک رهبری است. این پیش نیازها، بستر لازم برای موفقیت برنامه های توانمندسازی را فراهم می آورند. همراه با پیش نیازها، دو چیز دیگر یعنی عدم تمرکز قدرت و پاداش مبتنی بر عملکرد نیز می توانند به صورت مکمل برنامه ها عمل کنند. در این راستا متناسب با هر سطح از برنامه های توانمندسازی، کارکنان از میزان مشخصی از آزادی عمل برخوردار می شوند و می توانند با توجه به نوع عملکردشان (فردی و جمعی ) از پاداش های لازم
برخوردارگردند. در اولین سطح برنامه های توانمندسازی، یعنی غنی سازی شغل، کارکنان در چارچوب وظایف شغلی شان آزادی عمل می یابند و با توجه به عملکردشان که به طور عمده فردی است. از پاداش های لازم برخوردار می گردند (محمدی، 1382، ص 163).
توانمندسازی باید از راس هرم سازمان آغاز شود. البته این بدان مفهوم نیست که برنامه ها در راس هرم تدوین شوند و سپس برای ارائه به پایین جریان یابند، بلکه منظور آن است که برای توانمندسازی ابتدا افراد راس سازمان بایدرفتار خود را تغییر دهند و سپس بقیه افراد (کویین و اسپریتزر، 1997، ص 27).
– رفتار حرفه ای : کارکنان باید به این احساس برسند که کارشان با ارزش است. آنان باید به عنوان عضو یک تیم، آماده بر عهده گرفتن مسولیت ها و پاسخگویی باشند. آموزش، ارشاد و راهنمایی، تعلق حرفه ای و سبک سازی از جمله رفتارهای حرفه ای راهبردی برای توانمندسازی می باشند.
– محیط : کارکنان در خلاء انجام وظیفه نمی کنند، بلکه نیاز به محیطی دارند که توانمندسازی را تشویق کنند.کارکنان به توانمندسازی دست نخواهند یافت، مگر آن که نیازهای اساسی شان در محیط کار ارضاءگردد.
– سبک رهبری : سبک رهبری موثر، جزء لاینفک ایجاد محیط پرورش کارکنان توانمند است. مدیران مستبد به دلیل نگرش سنتی قدرت، هرگز قادر به توانمندسازی زیردستان نخواهد بود. بر خلاف مدیران خودکامه که در جهت تضعیف هر چه بیشتر زیر دستان گام بر می دارند، مدیران توانمند به صورت یک هادی، مباشر، تسهیل کننده و مربی عمل می کنند. این نکته قابل ذکر است که مدیران به خوبی می دانند، که توانمندی و موفقیت آنان در گرو توانمندسازی گروه کاری شان است(ابطحی و عابسی، 1386 ص 153).
2-3-12-2. برنامه های توانمندسازی ریچارد دفت
ریچارد دفت در پیوستار ترسیمی خود از برنامه های توانمندسازی، غنی سازس شغل را اولین سطح، استقرار سیستم پاداش را دومین سطح، تشکیل تیم های کاری را سومین سطح و مشارکت کارکنان در هدف گذاری را چهارمین سطح معرفی می کند .
– غنی سازی شغل: در این سطح به کارکنان در چارچوب وظایف شغلیشان، آزادی عمل داده می شود. در این سطح پاداشی که به عملکرد تعلق می گیرد، عمدتا فردی است. این سطح در حقیقت شامل مشارکت فعالانه کارکنان سطوح پایین سازمان در تصمیماتی است که به حوزه وظایف کاری شان مربوط است.
– استقرار سیستم پیشنهادات: در این نظام به کارکنان در سطح واحد کاری شان اجازه داده می شود که در خصوص فرایندهای کاری و مشکلات پیشنهاد دهند. و در صورتی که این پیشنهادها مفید تشخیص داده می شوند، به پیشنهاد دهندگان پاداش تعلق می گیرد (میشرا، 1998، ص 10).
– تشکیل تیم های کاری: سازمانها به خوبی دریافته اند که استفاده از کارکنان توانمند شده خطوط مقدم که در قالب تیم ها ایفای نقش می کنند، بهترین شیوه برای واکنش سریع به تغییرات محیطی است. کار تیمی، قابلیتهای خلاقیت، نوآوری و حل مشکلات را در کارکنان بارور می سازد و یک چرخه مطلوب آرمانی برای بهبود بهره وری و کاهش هزینه ها فراهم می آورد.
– مشارکت کارکنان در هدف گذاری : سازمانها زمانی می توانند به بهترین استفاده شان از استعدادها و نیرو و توان خلاق کارکنان امیدوار باشند که افراد از اهداف سازمان و نقش خود در تعیین آن اهداف شناخت و آگاهی داشته باشند. به همین دلیل بسیاری از سازمانها در تلاشند تا به موازات حرکت در جهت تصمیم گیری مشارکتی، از مشارکت کارکنان در تعیین اهداف سازمان نیز بهره مند گردند ( ابطحی و عابسی، 1386 ، صص 163-162).
2-3-12-3. برنامه های توانمندسازی بلانچارد
از نظر بلانچارد (1379) سه کلید اساسی برای توانمندسازی در سازمان وجود دارد. این سه کلید عبارتند از :
– تسهیم کردن افراد در اطلاعات : که به کارکنان اجازه می دهد موقعیت های سازمان خود را بشناسد و مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند. تسهیم اطلاعات با اعتماد سازی در سازمان، شکستن تفکر سلسله مراتبی سنتی آغاز می شود و در نتیجه موجب افزایش احساس مسولیت پذیری کارکنان می شود .
– ایجاد خودمختاری و استقلال کاری در سازمان : حد و مرزهای سازمان از طریق مقصد ( چرا کار می کنید) ، ارزشها (چه چیز راهنمای عمل شماست )، تصورات (تصور شما از آینده چیست )، اهداف ( چه چیز، چه وقت، کجا، چطور و چرا انجام می دهید)، نقشها(شما که هستید) و سیستم ساختار سازمانی ( کاری که شما انجام می دهید چطور مورد حمایت قرار می گیرد ) مشخص می شود.
– جایگزین کردن تیم های خودگردان به جای سلسله مراتب : هر گاه گروهی از کارکنان با مسولیت های ویژه برای فرایند کار و تولید انتخاب می شوند، از شروع تا پایان کار، برنامه ریزی و اجرا می کنند، همه چیز را مدیریت می کنند و مسولیت را به صورت مساوی و عادلانه تقسیم می کنند .
2-3-12-4. برنامه های توانمندسازی کانتر، باندورا و هاکمن
پژوهش های کانتر(1983)، باندورا (1986)، هاکمن (1980) و همکاران حداقل نه دستور را برای پرورش عوامل شناختی توانمندسازی تجویز کرده اند. این نه دستور عبارتند از :
– مشخص کردن شفاف دیدگاه و اهداف: کارکنان باید بدانند که سازمان به کجا می رود و آنان به عنوان افراد سازمان چگونه می توانند در آن سهیم باشند (وتن و کمرون، 1382، ص 49)
– پرورش تجارب تسلط شخصی : باندورا (1386) دریافت مهمترین چیزی که مدیر می تواند برای توانمندکردن دیگران انجام دهد، این است که به آنان کمک کند تا برتری شخصی خود را درمورد برخی چالشها یا مشکلات تجربه کنند. با انجام دادن موفقیت آمیز یک کار، افراد احساس تسلط شخصی را درخود پرورش می دهند(مزیدآبادی فراهانی، 1383، ص 16)
– الگوسازی : مشاهده افراد موفق در فعالیتهای چالشی، محرک نیرومندی برای دیگران فراهم می آورد تا اعتقاد پیدا کنند که آنان نیز می توانند کامیاب شوند. الگوسازی به پرورش احساس توانمندی در افرادی کمک می کند که می کوشند مهارتهای مدیریتی را گسترش و بهبود بخشند (ابطحی و عابسی، 1386، ص 169).
– فراهم آوردن حمایت : اگر قرار است افراد احساس توانمندی کنند، مدیران باید از آنان تمجید کنند، آنان را تشویق کنند، به پشتیبانی از آنان مبادرت ورزند و به آنان اطمینان خاطر دهند. مدیرانی که در پی توانمندکردن کارکنان خود هستند باید پیوسته راه هایی را برای قدردانی از آنان بیابند(وتن و کمرون، 1382، ص 48).
– برانگیختگی احساس : مدیران برای توانمندکردن به افراد کمک می کنند که محیط کار را جذاب و
شاداب سازند. (مزیدآبادی فراهانی، 1383، ص 35).
– فراهم آوردن اطلاعات : وقتی مدیران افراد خود را با اطلاعات بیشتر تجهیز نمایند، آنان احساس توانمندی می کنند و به احتمال بیشتری، با بهره وری در هماهنگی با خواسته های مدیریت کار می کنند. مدیران با درگیر کردن کارکنان در کسب نتایج مطلوب، عملا پایه ی قدرت خود را تقویت می کنند(ابطحی و عابسی، 1386، ص 171).
– فراهم کردن منابع مورد نیاز : یکی از ماموریت های اساسی مدیران توانمندساز، کمک به دیگران در جهت تحقق بخشیدن به اهداف خود است. مدیری موفق است که آنچه را که هر فرد برای تحقق هدفهای مطلوب خود بدان نیازمند است، فراهم آورد.
– پیوند با نتایج : یکی دیگر از راه هایی که منجر به توانمندی بیشتر می شود این است که کارکنان بتوانند نتایج کارشان را ببینند .
– ایجاد اعتماد : باید در میان کارکنان نوعی احساس اعتماد به شایستگی مدیر به وجود آید تا آنان به جای بدگمانی، اطمینان یابند که هم مدیر و هم سازمان شرافتمند است. دو دلیل وجود دارد که افراد به هنگام اعتماد بیشتر به مدیرشان احساس می کنند توانمندترند، نخست آنکه از رفتارهای بی فایده ناشی از سوءظن اجتناب می شود، زیرا افراد با کسی که اعتماد بدان ندارند همکاری نمی کنند. دوم افرادی که شرافتمندند همیشه برای دیگران نیروی مثبت ایجاد می کنند و آنان را وامی دارند تا خود را لایق تر احساس کنند(مزیدآبادی فراهانی، 1383، ص 22).
2-3-13. الزامات برنامه های توانمندسازی
در برنامه های توانمندسازی باید الزامات زیر را لحاظ نمود:
جلب تعهد و مشارکت سازمانی : زمانی مدیران و کارکنان، توانمندسازی و فرایندهای آن را باور خواهندکرد که خود درگیر آن باشند. پس باید آنها را به شیوه های محتلف درگیر این فرایند کرد .
ایجاد انتظارات صریح و واقع بینانه : این عامل به شرایط محیط و سازمان بستگی دارد و باعث جهت دهی فرایند توان افزایی می شود. انتظارات می بایست منطقی بوده و از احتمال موفقیت برخوردار باشد.
تاکید بر اهمیت توان افزایی : توانمندسازی کارکنان نیاز به تمرکز افکار سازمانی دارد، بنابراین می بایست آن را در کانون توجه فعالیتها قرار داده و تا حد امکان ضمن فراهم آوری امکانات و بودجه ی مورد نیاز و تسهیل فرایندها، مسولیتها را به زیر بخشها تفویض نمود .
به حداقل رساندن بوروکراسی : برنامه ی توان افزایی چه در حین طراحی و چه اجرا نباید مبتلا به
بوروکراسی اداری، نظیر مکاتبات و جلسات فراوان گردد زیرا باعث افت عملکردی برنامه و کاهش تعهد مدیران، کارشناسان و کارکنان درگیر در آن خواهد گردید.
تفویض اختیار: با این که توانمندسازی، کار گروهی است. بنابراین باید نقش اعضا و مسولیت های آنان مشخص گردد. در این بین، لازم است تا میان اختیارات و مسولیت های آنان تناسب وجود داشته باشد .بهتر است این تناسب همراه با اعتماد باشد، همچنین تفویض اختیار زمانی می تواند منتج به نتیجه گردد که نخست، اهداف کاری واضح و روشن بیان شده باشند. دوم، کار گروهی مورد حمایت قرار گرفته باشد ودر نهایت بستر خلاقیت و نوآوری فراهم شده باشد(نومان 66 و همکاران، 2010،33).
2-3-14.مدل های توانمند سازی
2-3-14-1. مدل توماس و ولتهوس:
توانمندسازی
معنی داری
تاثیر
ابعاد توانمند سازی
شایستگی
انتخاب
توانمندسازی
معنی داری
تاثیر
ابعاد توانمند سازی
شایستگی
انتخاب
توماس و ولتهوس (1990) پیشنهاد کردند که توانمند سازی بهتر است به منزله ساختاری چند بعدی مورد توجه قرار گیرد. این دو پژوهشگر در مدل مفهومی خود از توانمند سازی کارکنان به تحلیل ابعاد چهارگانه توانمندسازی یعنی تاثیر، انتخاب، شایستگی و معنادار بودن پرداخته اند. هرچه قدر میزان اعتقاد فرد به تاثیر، حق انتخاب، شایستگی و، درجه معنی دار بودن بیشتر باشد، میزان توانمند سازی نیز بیشتر خواهد بود ( به نقل از ابطحی و عابسی، 1386ص 196) به اعتقاد آنان توانمند سازی یک ویژگی شخصیتی بلند مدت نیست که در موقعیت های مختلف آشکار شود، ولی شناخت هایی وجود دارند که در محیط و کار پنهان هستند. توانمند سازی منعکس کننده آگاهی و شناخت هر کارمند از خودش است. آنها معتقدند که توانمند سازی فقط ارزیابی وظایف کاری کارمند نیست، بلکه به عوامل زمینه ای مانند رابطه متقابل کارمندان با ناظران و زیردستانش وابسته است ( همان منبع، ص 197)
نمودار 2-2. مدل توانمند سازی توماس و ولتهوس ( منبع: ابطحی و عابسی، 1386)
2-3-14-2.مدل توانمند سازی باون و لاولر
باون و لاولر (1992) توانمند سازی را تنها نوعی راهبرد در سهیم کردن هرچه بیشتر کارکنان در قدرت می دانند. در این مدل، دسترسی به اطلاعات نقشی مهم در تصمیم گیری ایفا می کند. از دیدگاه این دو پژوهشگر، عوامل توانمند سازی شامل چهار جزء زیر است:
– اطلاعات درباره عملکرد سازمان
– پاداش مبتنی بر عملکرد سازمان
– قدرت در تصمیم گیری های مبتنی بر جهت سازمان
– قدرت در تصمیم گیری های مبتنی بر عملکرد سازمان
باون و لاولر معتقدند، وقتی توانمند سازی وجود دارد که شرکت ها، قدرت، اطلاعات، دانش و پاداش ها را
در سازمان توزیع کنند. در این مدل، ارتباط بین عناصر چهارگانه توانمند سازی به صورت عمل ضرب ریاضی
است؛ یعنی اگر یکی از این عناصر چهارگانه صفر باشد، توانمند سازی نیز صفر است و با فقدان توانمند سازی
توانمندسازی
قدرت در تصمیم گیریهای
مبتنی بر عملکرد سازمان
اطلاعات درباره
عملکردسازمان
ابعاد توانمند سازی
قدرت در تصمیم گیریهای مبتنی بر جهت سازمان
پاداش مبتنی بر
عملکردسازمان
توانمندسازی
قدرت در تصمیم گیریهای
مبتنی بر عملکرد سازمان
اطلاعات درباره
عملکردسازمان
ابعاد توانمند سازی
قدرت در تصمیم گیریهای مبتنی بر جهت سازمان
پاداش مبتنی بر
عملکردسازمان
روبرو هستیم ( باون و لاولر، 1992 ترجمه ابطحی و عابسی، 1386، ص 196 )
نمودار 2-3. مدل توانمندسازی باون و لاولر(منبع: ابطحی و عابسی، 1386)
2-3-14-3. مدل توانمند سازی اسپریتزر
اسپریتزر (1995) اعتقاد دارد که برخلاف گرایش زیاد مدیریت به توانمند سازی، فقدان توانمند سازی روانشناختی در محیط کار، جلوی تحقیقات زیادتر را می گیرد. در این مدل فرض بر این گذاشته شده است که توانمند سازی، واسطه ای بین ساختار اجتماعی و نتایج رفتاری است. اسپریتزر اعت قاد دارد که توانمند سازی باعث تغییر بنیادی از ساختار سلسه مراتب سنتی به ساختار چالشی سازمان های امروزی می شود. از بعد روانشناختی، توانمند سازی فرایندی است که افراد می توانند بر زندگی خود کنترل


دیدگاهتان را بنویسید