و با قاطعيت عملکرد يکي را بهتر از ديگري دانست در حالي که سابقه کار را براحتي مي توان تعيين نمود. (سعادت،1385؛262)
2-10-5- تخصص
پاداش را مي توان بر اساس تخصصهاي کارکنان نيز تعيين نمود. براي اشخاص که تحصيلات و معلومات عاليه دارند يا در زمينه خاصي از مهارت و استعداد زيادي برخوردارند معمولاً پاداش متناسب با وضعيت ويژه آنها تعيين مي گردد. براي مثال مشروط کردن ارتقا به دارا بودن درجه تحصيلي دانشگاهي نمونه اي از شرط تخصص براي دريافت پاداش است. (همان؛262)
2-10-6- دشواري کار
پيچيدگي و سختي کار معيار ديگري براي پاداش است که بر اساس آن تعيين مي گردد. معمولاً هر فرد با توان عادي مي تواند کارهاي ساده و تکراري را به سرعت و براحتي يادگرفته انجام دهد و متصديان اين مشاغل معمولاً مزد و اجرت معمول و متعارف را دريافت مي دارند، در مقابل معمولاً براي کارهاي پيچيده و مشکل که انجام آن دشوار بوده يا تحت شرايط طاقت فرسا انجام مي گيرد اضافه پرداخت و فوق العاده هاي خاص پيش بيني مي گردد. (همان؛262)
2-10-7- قضاوت و تصميم گيري
در برخي از مشاغل جزئيات کار کاملاً تشريح و روش انجام آن از قبل مشخص مي شود، در نتيجه انجام اين قبيل مشاغل نياز چنداني به تفکر، چاره انديشي، قضاوت و تصميم گيري متصديان آنها ندارد. در مقابل مشاغلي وجود دارد که داراي چارچوب يا ماهيت مشخصي نبوده و روش از پيش تعيين شده اي براي آنها وجود ندارد. در نتيجه انجام اين قبيل مشاغل نياز به تعقل و تفکر، ابتکار، خلاقيت، قضاوت و تصميم گيري شاغل را دارد. او بايد به اتکا به فکر و ذهن خويش مسائل را حل کند. بديهي است که در حالت اول کار راحت تر و احتمال خطر و اشتباه کمتر و درحالت دوم کار مشکلتر و احتمال خطا و اشتباه بيشتر است. بنابراين هرچه انجام کار نياز به تصميم گيري و ابتکار عمل شاغل داشته باشد به همان نسبت بايد پرداختهاي سازمان به او بيشتر باشد. (همان؛263)
2-11- سيستمهاي پاداش
سيستمهاي پاداش از جمله ابزارهاي مهمي است که مديران مي توانند با استفاده از آن انگيزش کارکنان را به سمت مورد نظر هدايت کنند. سيستم پاداش27 از تمامي عناصر تشکيل دهنده سازمان مانند اشخاص، فرآيندها، قوانين و مقررات و فعاليتهاي تصميم گيري – که در تخصيص پرداختهاي جبراني و مزايايي که در قبال تشريک مساعي کارکنان به آنان پرداخت مي شود و مؤثر مي باشند – تشکيل شده است. (مورهد و گريفين، 1374؛148)
طبق آمار موجود براي اينکه يک سيستم پاداش بعد از ايجاد و اجرا کماکان موثر باقي بماند به سه عامل ديگر نيز بايد توجه کرد. اين سه عامل عبارتند از: درجه محرمانه بودن پرداخت، مشارکت و قابليت انعطاف
2-11-1- محرمانه بودن پرداخت
سياست اطلاعات آشکار در پرداخت، يعني اينکه حقوق کارکنان دقيقا همان مقداري است که همگان از آن اطلاع دارند. به عنوان مثال دولت حقوق کارکنان خود را آشکار و در فهرست حقوق پرداخت مي کند. محرمانه بودن کامل يعني اينکه هيچ گونه اطلاعي درباره حقوق ساير کارکنان، ميانگين يا درصد افزايش، يا طيف حقوق در اختيار کارکنان سازمان قرار نمي گيرد. هرچند تعداد محدودي از سازمانها داراي سيستمهاي کاملا آشکار و يا کاملا محرمانه مي باشند، ولي اکثر سازمانها در حد فاصل اين دو سياست قرار دارند.
پرداخت محرمانه يا آشکار حقوق با موضوعهاي گوناگوني ارتباط دارد. بعضي از کارکنان معتقدند که حقوقشان يک موضوع خصوصي و شخصي است و ديگران نبايد از آن اطلاع داشته باشند. سايرين علاقه دارند بدانند که جايگاه واقعي آنها در مقايسه با ديگران کجاست (موضوع اخير، مثال بسيار مناسبي از بحث احساس برابري است). مديران بايد بتوانند در يک سيستم پرداخت آشکار از دلايل وجود نابرابري در حقوقها دفاع کنند و به اعتراضهاي کساني که حقوق کمتري دريافت مي کنند، پاسخ لازم بدهند. از نقطه نظر انگيزشي، ممکن است يک سيستم پرداخت آشکار بيان کننده رابطه موجود بين حقوق و عملکرد باشد. علاوه بر آن، شواهد تحقيقي نشان مي دهد که در يک سيستم پرداخت محرمانه، کارکنان حقوق ديگران را بيش از اندازه معمول تخمين مي زنند. همين موضوع مي تواند مشکلات انگيزشي در پي داشته باشد. در پرتو اين ملاحظات است که بسياري از سازمانها راه ميانه را انتخاب کرده اند، يعني انتخاب سيستمي که به نسبت آشکار است و به کارکنان اجازه مي دهد حقوق طبقات مختلف شغلي و ميانگين افزايش حقوق در هر طبقه را بدانند.
2-11-2- سيستمهاي پرداخت مشارکتي
در ادامه روند دخالت کارکنان در تصميم گيري هاي سازماني ، مشارکت کارکنان در فرآيند پرداخت نيز رو به افزايش است. ممکن است کارکنان سازمان در طراحي، اداره و يا در هر دو زمينه يک سيستم پرداخت مشارکتي، دخالت داشته باشند. سيستم پرداخت ممکن است توسط عناصر ستادي بخش مديريت منابع انساني سازمان، کميته اي متشکل از مديران سازمان، مشاور خارجي، کارکنان و يا ترکيبي از اين منابع طراحي شود. سازمانهايي که با تشکيل گروههاي ويژه متشکل از مديران و کارکنان، سيستم پرداختهاي جبراني خود را طراحي کرده اند عموما در طراحي و اجراي طرحي که مديران قادر به اجراي آن باشند و کارکنان آن را پذيرفته باشند، موفق بوده اند. مشارکت کارکنان در اجراي سيستم پرداخت طبيعتا در امتداد مشارکت در طراحي آن قرار دارد.
2-11-3- سيستمهاي پاداش قابل انعطاف
سيستمهاي پاداش قابل انعطاف، يا سبک کافه تريا، يکي از شاخه هاي جديد سيستم استاندارد پرداخت است که روز به روز در حال گسترش است. يک سيستم پاداش قابل انعطاف اين امکان را فراهم مي آورد که کارکنان ترکيبي از بهترين مزايا که بيشترين تطبيق را با نيازهاي آنها دارد انتخاب کنند. به عنوان مثال کارگر جواني که درصدد تشکيل خانواده است، مزاياي عائله مندي و يا خدمات درماني را که صد در صد مخارج را مي پردازد ترجيح مي دهد، در حالي که کارگري که در حال بازنشستگي است ممکن است خواهان افزايش مزاياي بازنشستگي باشد. سازمانها با اجراي سيستم قابل انعطاف عوايد بيشتري را نصيب خود مي کنند. اجراي سيستم قابل انعطاف مستلزم صرف وقت و هزينه بيشتري است ولي چنين به نظر مي رسد که محاسن آن بر اين عيبها فزوني دارند. (مورهد و گريفين، 1374؛ 157-159)
2-12- مديريت پاداش کارکنان
مديريت پاداش فرآيند توسعه اجراي استراتژي ها، خط مشي ها و سيستم هايي است که در تحقق اهداف سازماني از طريق ارضاي نيازهاي افراد و ايجاد انگيزش و تعهد در آنان کمک مي نمايد. هدفي که با پاداش دادن دنبال مي کنيم اين است که پاداش به افراد در مطابقت با ارزشي که آنها در سازمان ايجاد مي کنند از طريق ميزان مشارکت بالقوه و واقعي آنان در سازمان سنجيده مي شود. بايد توجه داشت که افراد هر کدام داراي نيازها و اهداف خاص خود هستند که سازمان بطور مداوم بايد بداند که پاداشها درجهت ايجاد انگيزش در آنان باشد. مديريت پاداش از آنجائي که با پاداشهاي مالي و غير مالي در ارتباط است، بايستي هر دو بخش را مورد مطالعه و کنکاش قرار دهد.
2-12-1- اهداف مديريت پاداش
مديريت پاداش کارکنان به دنبال چهار هدف اساسي زير است:
1- سيستماتيک کردن پاداشهاي غيرمالي کارکنان
2-تصحيح کردن عملکرد کارکنان
3- توسعه و آموزش کارکنان
4-ساختارمند کردن پرداختها به کارکنان بر اساس ارزش زماني آنان
2-12-2- مدل مديريت پاداش کارکنان
مدل مديريت پاداش کارکنان از فرآيندي تبعيت مي کند که در شکل 2-5 نشان داده شده است. مديريت پاداش مجموعه اي از روابط بين فرآيندهاي مختلف مديريت پاداش و استراتژي هاي سازمان مي باشد. سياست ها و استراتژي هاي مديريت پاداش توسط استراتژي هاي مديريت منابع انساني و استراتژي هاي سازمان هدايت مي گردد. هدايت فرآيندها در چهار سطح اصلي زير تحقق مي يابد.
الف) پاداش غير مادي: ارضاي نياز کارکنان درجهت تنوع، چالشي بودن، مسئوليت پذيري، مشارکت در تصميم گيري و نياز به شناسايي وضعيت هاي موجود را پاداش غير مالي گويند.
ب) مزاياي کارکنان: ارضاي نياز کارکنان درجهت امنيت شخصي و پاداش در اشکال غير از پرداخت که نيازهاي ديگري را ارضاء مي نمايد، مزاياي کارکنان گويند.
ج) ساختار پرداختها: ساختار پرداخت ها در جهت ادغام پاداش غير مادي و مزاياي پرداختي به کارکنان است. بررسي وضع بازار مالي که در تصميم گيري روي سطح مزايا اثر مي گذارد و ارزيابي شغل به عنوان سطوح پرداختها و اختلافات ناشي از آن و سقف افزايش پرداخت تعريف مي گردد.

شکل2-5- مدل مديريت پاداش کارکنان
(حاج کريمي،1379؛244)
د) مديريت عملکرد: ارزيابي مداوم و رسمي عملکرد با اهداف و استاندارهاي تعيين شده براي آنها، منجر به هدايت و طراحي سيستم هاي پرداخت بر اساس عملکرد و ايجاد برنامه هاي آموزشي مي شود.
ترکيب مزاياي کارکنان ، ساختار پرداخت و پرداخت بر اساس مديريت عملکرد جمع پاداش ها را تشکيل مي دهد. (حاج کريمي،1379؛243-245)
2-12-3- عوامل اثر گذاري برخط مشي هاي مديريت پاداش
خط مشي هاي مديريت پاداش مي بايستي بر اساس درک عوامل زير ايجاد گردد:
عوامل اثر گذار بر عملکرد و انگيزش کارکنان
عواملي که موجب عملکرد بالايي مي شوند: عملکرد بالا نيازمند اين است که کارکنان در انجام کار نيرو بخش، قدرتمند و قادر به انجام کار باشند.
عواملي که موجب انگيزش بالايي مي شوند: مثل پول و پرداختهاي مالي
عوامل اثر گذار بر سطوح پاداش کارکنان
ارزش فردي: ميزان مشارکتي که فرد در انجام اهداف سازمان بعهده مي گيرد ارزش پاداش او را معين مي سازد.
وابستگي هاي خارجي: يک شغل زماني داراي ارزش است که ارزش آنرا بازار تعيين کند. رعايت نرخ بازار هدف اساسي هر سيستم پاداش است.
وابستگي هاي داخلي: ارزش يک شغل در سازمان نسبي و سطوح پرداخت متأثر از تفاوت هاي واقعي بين ارزش شغل و ميزان مشارکت شاغل است.
فشار اتحاديه هاي تجاري: اتحاديه ها در تحقق اهداف خود، اعمال فشار روي سطوح پرداخت مي نمايند.
فرهنگ سازماني: سيستم پاداش مي تواند درشکل گيري فرهنگ از طريق درک ارزش هايي همچون عملکرد بالا داشتن، کمک نمايد.
سازماندهي: نوع سازماندهي مؤسسه تاثير مهمي در انتخاب شيوه پرداخت پاداش دارد.
شکل 2-6 عوامل اثر گذار بر خط مشي هاي مديريت پاداش را نشان مي دهد. (همان؛258-263)

شکل 2-6-عوامل اثرگذار بر خط مشي هاي مديريت پاداش
(حاج کريمي،1379؛263)
2-13- ويژگيهاي سيستم پاداش مؤثر
همانطوري که گذشت از جمله مهمترين اهداف اعطاي پاداش، جذب و حفظ نيروها، تشويق کارکنان به حضور منظم و مرتب در سازمان و ترغيب آنها بر عملکرد بهتر مي باشد. پاداش هنگامي در نيل به اين اهداف موثر است که از ويژگيهاي زير برخوردار باشد.
2-13-1- اهميت
اگر پاداشي که قول آن داده مي شود براي کارمند مهم و با ارزش نباشد تأثيري در عملکرد و رفتار او نخواهد داشت. سيستم پاداش بايد به گونه اي باشد که تفاوتهاي انفرادي ميان اعضاي سازمان و آنچه را براي هر کدام از آنها اهميت دارد در نظر بگيرد و هر سيستم پاداشي که تفاوتهاي سليقه اي و شخصيتي ميان افراد را نايده بگيرد به احتمال زياد در ايجاد انگيزه در کارکنان موفق نخواهد بود معمولاً سن، جنس، وضعيت تأهل، تعداد فرزندان تحت تکفل، سنوات خدمت در سازمان از جمله متغيرهايي هستند که در ترجيح نوع پاداشها نقش دارند. بخاطر تفاوتهاي شخصيتي و سليقه اي که ميان افراد وجود دارد عملاً نمي توان پاداشي را تعيين کرد که براي همه کارکنان ارزش و اهميت يکساني داشته باشد. بنابراين کار دشوار در طراحي سيستم پاداش اين است که اولاً سيستم بايد در حد امکان براي تعداد بيشتري از کارکنان جذابيت داشته باشد، ثانياً پاداشهاي متنوع و گوناگوني را شامل گردد که هر کدام از آنها براي عضوي در سازمان مهم و با

دسته بندی : No category

دیدگاهتان را بنویسید