ارزش باشد.
2-13-2- انعطاف
سيستم پاداش بايد انعطاف پذير باشد به اين معني که بايد بتوان مقدار يا ميزان پاداش را متناسب با افزايش يا کاهش عملکرد موثر تغيير داد. علاوه بر اين سيستم بايد در اعطاي پاداش به کارکنان نيز انعطاف پذير باشد. يعني بايد بتوان به کساني که واقعاً سزاوار هستند پاداش داد. اعطاي جايزه به کارکنان نمونه سال مثالي از انعطاف پذيري در اعطاي پاداش است. زيرا اولاً به همه کارکنان جايزه داده نمي شود و ثانياً به کسي که در حال حاضر کارمند نمونه است جايزه داده مي شود نه کسي که مثلاً سال گذشته کارمند نمونه بوده است.
2-13-3- فراواني(دفعات)
يکي از مشکلات در اعطاي پاداش بازده نزولي آن است. يعني اعطاي مکرر يک پاداش باعث کاهش يا از بين رفتن ارزش و اهميت آن مي گردد. در صورتي که سيستم پاداش چنين مشکلي نداشته باشد هر اندازه که دفعات اعطاي آن بيشتر باشد تاثير بالقوه اش در عملکرد فرد بيشتر خواهد بود. بنابراين پاداشي مورد نظر است که بي آنکه ارزش و اهميت خود را از دست بدهد بتوان به دفعات از آن استفاده نمود.
2-13-4- آشکاري
پاداشي موثر است که براي فرد مشهود و ملموس باشد. پاداشي که نمايان باشد نه تنها در تشويق وايجاد انگيزه در شخص گيرنده پاداش موثر است بلکه معمولاً همان احساس و آثار مثبت را در کساني که شاهد اعطاي پاداش هستند نيز به وجود مي آورد. پس چنين پاداشي با ايجاد اعتبار و وجهه اجتماعي براي فرد در تامين نياز او به احترام نيز موثر است. به راه انداختن تبليغات يکي از راههاي آشکار سازي پاداش است. براي مثال چنانچه قرار باشد کارگراني بخاطر توليد بيشتر به خرج سازمان به سفر زيارتي يا سياحتي فرستاده شوند، در صورتي که جشني در محيط کار به اين خاطر برپا شود و آنان در حضور سايرکارکنان مورد بدرقه مديران عالي رتبه سازمان قرار گيرند، مسلماً تاثير پاداش بيشتر خواهد بود تا اينکه اين کار در خفا و بدون اطلاع ديگران انجام گيرد.
2-13-5- توزيع منصفانه
پاداشهايي که کارکنان از سازمان دريافت مي نمايند بايد قابل مقايسه با سازمانهاي ديگر باشد به عبارت ديگر، پاداش بايد درحد متعارف در اجتماع و صنعت باشد. طوري که اگر کارکنان يک سازمان خود را با کارکنان که همان مشاغل را در ساير سازمانهاي مشابه دارند، مقايسه نمايند، اطمينان يابند که با آنها با عدل و انصاف رفتار شده است. سيستم پاداش که اين ويژگي را داشته باشد از “برابري بيروني” برخوردار است.
توزيع پاداش در داخل سازمان نيز بايد عادلانه باشد.کارکنان هنگامي سيستم پاداش را درست مي دانند که احساس نمايند تبعيضي در توزيع پاداش ميان آنها و ساير کارکنان وجود ندارد و اشخاص براي کار و عملکرد مشابه، دريافت مشابه دارند يا کساني که داراي بازده برابرند، دريافتشان يکسان است. بدين ترتيب علاوه بر “برابري بيروني”، “برابري دروني” نيز در سيستم پرداخت وجود خواهد داشت.
البته چنانچه قبلاً نيز اشاره شد نکته مهم اين است که کارکنان سازمان، سيستم پاداش را عادلانه و منصفانه بدانند و اينکه سيستم پاداش از نظر سازمان درست و عادلانه طراحي شده باشد به تنهايي کافي نخواهد بود.
البته بايد در طراحي يک سيستم پاداش مؤثر به هزينه و بارمالي که بر دوش سازمان قرار مي گيرد، توجه کرد. بديهي است که از نظر سازمان پاداشهايي مناسبتر و مطلوبترند که هزينه کمتري داشته باشند. پاداشهاي کم هزينه را مي توان به دفعات و به افراد بيشتري اعطا نمود. درحالي که طبيعتاً اين امر در مورد پاداشهاي پر هزينه و گران قيمت عملي يا اقتصادي نخواهد بود. در هرحال، اگر هدف و انگيزه مهم و اوليه در اعطاي پاداش، افزايش عملکرد کارکنان و در نتيجه کاهش هزينه هاي عملياتي باشد، اعطاي پاداشهاي پرهزينه غير منطقي خواهد بود. (سعادت،1378؛263-265)
2-14- برخي دلايل ناکام بودن پرداخت پاداش
همانگونه که گفته شد پرداخت پاداش به عنوان يک ابزار مؤثر در انگيزش نقش مهمي در ارتقاي اثربخشي فعاليتهاي سازمان دارد و اگر از اين ابزار بدرستي استفاده نشود ممکن است نتيجه عکس داده و موجب از دست رفتن منافع ذينفعان شود.
2-14-1- چرا غالبا پاداشها ايجاد انگيزه نمي کنند؟
علي رغم سرمايه گذاريهاي مالي و زمان طولاني که صرف ايجاد سيستمهاي پاداش سازماني مي شود، نتايج حاصله بيانگر اين مطلب هستند که غالبا اثر انگيزشي مورد نظر حاصل نمي شود. اخيرا يک مشاور و نويسنده در زمينه مديريت به 8 علت عمده در خصوص اين مساله اشاره کرده است:
تاکيد زياد بر پاداشهاي نقدي
ارائه پاداشهايي که فاقد اثر تشويقي هستند
منافع حاصل از پاداش تداوم چنداني ندارند و عمدتا به ماليات تبديل مي شوند
به رفتارهايي که با بهره وري متناقض هستند، پاداش داده مي شود (مثلا يک شرکت توزيع پيتزا سيستم پاداش دهي خود را بر مبناي تحويل به موقع پيتزا به مشتريان قرار داده است، در نتيجه رانندگان با سرعت و بي احتياط رانندگي کرده تا سرموقع رسيده و پاداش کسب کنند)
وجود تاخير ميان عملکرد و اعطاي پاداش
ارائه پاداشهاي مشابه و يکسان آن هم در دفعات زياد
به کارگيري پاداشهاي يکنواخت با تاثير انگيزشي کوتاه مدت
تداوم تجارب غيرانگيزشي نظير انتظار خدمت، ترفيعها و تنزلها که در برگيرنده تمام طبقات است و پاداشهاي بالاي مديران اجرايي.
توجه به اين مسائل و سعي در اجتناب از آنها، باعث افزايش علاقه و ارتقا تلاش در راستاي دريافت پاداش(اثر انگيزشي پاداش) و انجام فعاليتهايي جهت جبران خدمات مي شود. (کريتنر و کينيکي، 1384؛292-293)
2-14-2- چرخه معيوب28
شكل2-7 چرخه معيوب عدم توجه به منافع مدير را نشان مي‌دهد. اين چرخه با استفاده از روش دلفاي29 از طريق اخذ نظرات كارشناسان برجسته صنعت و جمع‌بندي و خلاصه نمودن نظرات آنان به تصوير كشيده شده است.عدم توجه به منافع مدير و همچنين عدم ارتباط پاداش با عملكرد، داراي دو اثر مهم مي‌باشد:
باعث كاهش و يا از دست دادن انگيزه براي ايجاد ارزش مي‌شود (1)
از علل روي آوردن برخي از مديران به شيوه‌هاي غيرمعمول براي جبران زحمات خود مي‌شود (2).
اين دو عامل، در كنار عوامل ديگر،باعث تضييع منافع مصرف‌كنندگان(3) و همچنين كاهش پتانسيل سودآوري و از بين رفتن رقابتي شركت مي‌گردد(4). كاهش پتانسيل سودآوري تضييع منافع سهامداران(5) را در پي دارد كه اين امر منجر به كاهش انگيزه سهامداران براي سرمايه‌گذاري مي‌گردد(6). كاهش سرمايه‌گذاري، كاهش پتانسيل سودآوري(7) را به دنبال دارد. از سوي ديگر تضييع منافع سهامداران منجر به عدم توجه به منافع مدير(8) مي‌گردد. (سيراني، 1383؛22-23)

شکل2-7- چرخه معيوب عدم توجه به منافع مدير
(سيراني، 1383؛22)
2-15- سيستمهاي مشوق
معمولا در سيستمهاي مشوق وعده پرداخت پول اضافي در برابر نوع خاصي از عملکرد داده مي شود. موارد زير مثالهايي از برنامه هاي مشوق است:
برنامه هاي کارمزدي؛ که درآمد کارگر را به تعداد کالاي توليدي او مرتبط مي سازد.
برنامه هاي مشارکت در سود؛ که متناسب با تلاشها و نظرهاي کارکنان و گروههايي که باعث کاهش هزينه شده باشند درآمد بيشتري عايد آنها مي شود.
برنامه هاي حق فروش؛ که متناسب با تعداد کالاي فروخته شده درآمد بيشتري عايد فروشندگان مي شود.
سيستمهاي جايزه؛ که به موجب آن مديران بر اساس عملکرد مالي سازمان و يا بخشي از سازمان مبالغي از سرمايه اي را که به اين کار اختصاص داده شده است، دريافت مي دارند.
پرداختهاي جبراني بلندمدت؛ که درآمدهاي اضافي قابل ملاحظه براساس عملکرد قيمت، سود هر سهم و بازگشت سرمايه گذاري به مديران تعلق مي گيرد.
طرحهاي پرداخت بر اساس شايستگي؛ که مبناي افزايش عملکرد شخص را اندازه گيري عيني بهره وري و يا نتايج ارزيابي قرار مي دهد.
طرحهاي حق کارکنان از کالا؛ که به موجب آن اغلب سازمانها قسمتي از کالاي خود را براي خريد کارکنان با قيمت ارزانتر اختصاص مي دهند و انتظار آن است که کارکناني که انجام بخشي از فعاليتهاي سازمان را به عهده دارند، تعهد بيشتري احساس کرده و براي افزايش کالاي سهم خود تلاش بيشتري بعمل آورند. (مورهد و گريفين، 1374؛156)
2-16- برخي روشهاي متداول پرداخت پاداش به مديران
در اين بخش به بررسي برخي روشهاي متداول اعطاي پاداش به مديران به منظور افزايش عملکرد آنان مي پردازيم. اين روشها را مي توان به دو دسته عمده تقسيم کرد: روشهاي سنتي، روشهاي تعديل شده
2-16-1- روشهاي سنتي عبارتند از:
* پرداخت حقوق ثابت
* پرداخت حقوق ثابت به علاوه درصدي از سود خالص و يا بازده شرکت.
* پرداخت حقوق ثابت به علاوه درصدي از مازاد عملکرد نسبت به بودجه.
پرداخت حقوق ثابت:
در اين روش مدير صرفاً حقوق ثابتي را دريافت مي نمايد. بنابراين طبيعي است که وي هيچ انگيزه اي براي بهبود عملکرد ندارد. اين بدترين روشي است که وجود دارد، چرا که مديران براي افزايش عملکرد و کارايي نياز به محرکي دارند تا انگيزه لازم را براي آنها بوجود آورد. بنابراين چنين روشي فاقد محرک و انگيزش لازم مي باشد. از طرف ديگر در اين روش مجازات هم پيش بيني نشده است. يعني اگر نتيجه فعاليت مديران به زيان شرکت باشد، مدير در عواقب اين زيان که حاصل عملکرد خود او بوده، سهيم نيست.
پرداخت حقوق ثابت به علاوه درصدي از سود خالص و يا بازده شرکت:
اين روش يک گام به جلو بوده و تا حدي کارآمدتر از روش اول است به همين خاطر در دهه 1980 بيش از 90% از مجموعه هزار شرکت صنعتي اول آمريکا پاداش به مديران خود را براساس روشهاي مبتني بر سود خالص پرداخت مي کردند.30 اين روش نيز داراي ايرادات اساسي مي باشد از جمله:
الف: سبب مي شود تا مديران ترغيب شوند با تغيير روشهاي حسابداري باعث افزايش ميزان سود به صورت کاذب شوند و در نتيجه پاداش بيشتري دريافت نمايند. به عنوان مثال نتيجه يک تحقيق نشان داده شرکتهاي مورد بررسي که چنين طرحهايي را براي پرداخت پاداش مديران خود بکار مي برند در مورد قيمت گذاري موجودي کالا روش Fifo و در مورد استهلاک دارائيهاي ثابت، روش خط مستقيم را بکار مي بردند. اين روشها باعث افزايش سود گزارش شده مي شوند، بدون اينکه سود واقعي شرکت تغييري يافته باشد و با توجه به اينکه افزايش سود ابراز شده باعث افزايش ماليات شرکت مي شود، مي توان نتيجه گرفت که اين روش پاداش به زيان سهام داران مي باشد.
ب: ايراد دوم روش مرتبط کردن پاداش مديران با سود شرکت، اين است که صرف افزايش سود و يا بازده باعث افزايش ثروت سهام داران نمي شود. چرا که رشد سود تابع دو چيز است: يکي ميزان سرمايه گذاري و ديگري نرخ بازده سرمايه گذاري. مهم کسب بازده بيشتر از هزينه سرمايه گذاري31 مي باشد و نه صرفاً کسب بازده. به عبارت ديگر بسيار از شرکتها که داراي نرخ رشد مشابه هستند ممکن است که ميزان سرمايه گذاري آنها متفاوت باشد. بنابراين اگر پاداش مدير تابعي از سود و يا بازده باشد، اين امر سبب مي شود تا مديران ضعيف هم منافعي (پاداشي) را سرانجام کسب نمايند که در اصل مربوط به سرمايه است و نه عملکرد ايشان، اين روش باعث ايجاد اين انگيزه در مديران مي شود که روي پروژه هايي سرمايه گذاري کنند که گاه حتي بازده شان برابر با هزينه سرماي? آنها است (پروژه هايي که اصطلاحاً فقط چربي ايجاد مي کنند و نه ماهيچه).
ج: در اين روش همانند روش قبل مدير فقط پاداش مي گيرد و بابت عملکرد نامطلوب مجازات نمي شود.
پرداخت حقوق ثابت به علاوه درصدي از مازاد عملکرد نسبت به بودجه:
در اين روش هنگامي که سود خالص از حد معين و پيش بيني شده (بودجه شده) بالاتر رود، نسبت به مبالغ سود اضافي کسب شده (به صورت محدود يا نامحدود) پاداش داده مي شود. در اين روش يک حرکت معکوس صورت گرفته است. در واقع به جاي آنکه روش پاداش،

دسته بندی : No category

دیدگاهتان را بنویسید