شفاهي از کارمندان) قلمداد کرديم. بنابراين يک مدير بايد مهارت ارزيابي عملکرد و برقراري نظام ارزشي پاداش هاي کاري و اعطاي آنها به کارمندان ذيصلاح را دارا باشد. (شرمرهورن و همکاران،1378؛135)
مي توان با استفاده از ارزيابي هاي عملکرد، پايه يا مبنايي براي تخصيص پاداش تعيين کرد. تصميم گيري درباره اينکه کدام يک از افراد، شايسته چه مقدار افزايش حقوق است، براساس ارزيابي عملکردها مشخص مي شود. (رابينز،1384؛347)

جدول 2-1- ميزان استفاده از ارزيابي عملکرد در سازمانها
(رابينز،1375)
کاربرد
درصد
حقوق و پاداش
بازخورد نتيجه عملکرد
برنامه هاي آموزشي
ارتقاء کارکنان
برنامه ريزي نيروي انساني
نگهداري يا اخراج
تحقيق
6/85%
1/65%
3/64%
3/45%
1/43%
13/30%
2/17%

در اينجا قصد ورود به مباحث مربوط به ارزيابي عملکرد را نداريم و هدف بيان ارتباط بسيار قوي موضوع پاداش با ارزيابي عملکرد است، بطوري که نتايج تحقيقات در 600 سازمان در رابطه با کاربرد و هدف ارزيابي عملکرد (جدول 2-1) نشان مي دهد که سازمانها بيشترين بهره را از نتايج ارزيابي عملکرد در پرداخت حقوق و اعطاي پاداش مي برند. (رابينز،1375؛1010).
2-9-5- مدل جامع رابطه بين پاداش و عملکرد
دراينکه بايد رابطه اي بين عملکرد و پاداش وجود داشته باشد شکي نيست، ولي ايجاد چنين رابطه اي معمولاً کار دشواري است زيرا:
بايد يک سيستم ارزيابي عملکرد بسيار دقيق در سازمان وجود داشته باشد تا به وسيله آن بتوان به درستي معلوم کرد چه نوع عملکردي سزاوار دريافت پاداش است.
مسئولين سازمان بايد بتوانند بدرستي تعيين کنند چه پاداشي براي چه کسي مهم و ارزنده است.
بايد براي کارکنان چگونگي ارتباط ميان عملکرد بهتر و دريافت پاداش کاملاً معلوم و معين باشد.
کـارکنـان بايد به سرپرسـت خود اعتمـاد داشته باشند. وجود چنيـن اعتمـادي لازم است، زيرا پاداش هنگامي به عنوان مکانيسمي براي ايجاد انگيزه موثر خواهد بود که کارکنان مطمئن شوند عملکرد خوب آنها بي پاداش نخواهد بود و سرپرست قادر خواهد بود پاداشي که قول آن را داده اعطا نمايد.
با وجود اين مشکلات، پورتر و لاولر نظريات دانشمنداني چون مزلو، هرزبرگ، مک کلِلند و وروم درباره انگيزش را با هم ترکيب کردند و بر اساس آن مدلي جامع طراحي نمودند که در آن رابطه ميان عملکرد، پاداش و رضايت بخوبي نشان داده شده است. (شکل2-4)
براي فهم مدل لازم است متغيرهاي اصلي اين مدل يعني تلاش، عملکرد، پاداش و رضايت بدرستي تعريف و رابطه ميان آنها مشخص شود:

شکل 2-4- مدل پورتر و لاولر
(سعادت ، 1385؛261)
تلاش: منظور از تلاش انرژي و نيرويي است که کارمند صرف انجام آن کار مي کند. بايد دانست که تلاش و عملکرد يک معني ندارد. در هر صورت تلاش به مفهومي که در اين مدل از آن استفاده مي گردد، بيشتر انگيزه را در بر مي گيرد تا عملکرد را. ميزان تلاشي که از کارمند ديده مي شود تابع دو متغير است: ارزش پاداش براي کارمند (خانه1) و احتمال دريافت پاداش در صورت تلاش (خانه2)
… عامل مؤثر ديگر در تلاش، برداشتي است که کارمند از رابطه ميان تلاش و پاداش دارد. يعني تا چه اندازه کارمند دريافت پاداش را محتمل مي داند و تا چه اندازه احساس مي کند که تلاش منتج به دريافت پاداش خواهد شد.
عملکرد: عملکرد نتيجه واقعي و قابل اندازه گيري تلاش است. اگر چه تلاش منجر به عملکرد مي گردد اما اين دو را نمي توان با يکديگر برابر دانست؛ ميان اين دو تفاوت فاحشي وجود دارد . اختلاف ميان تلاش (يعني آنچه که کارمند مي کوشد تا حاصل آيد) و عملکرد (يعني آنچه واقعاً حاصل شده است) بستگي به ترکيب دو متغير دارد: خصوصيات و توانايي کارمند (خانه4) و تصوري که کارمند از نقش خود دارد (خانه5).
پس نتيجه گيري از تلاش، اولاً به تخصص، مهارت و دانش شغلي کارمند و ثانياً به برداشت و تصور او از کار بستگي دارد.
پاداش: عملکرد منتهي به دريافت پاداش مي شود (خانه هاي 7 الف و 7 ب) خطي که خانه 6 (عملکرد) را به خانه 7 ب (پاداش هاي بيروني) متصل مي کند، به اين دليل شکسته ترسيم شده است که دريافت پاداش هاي بيروني قطعي نيست و بستگي به ارزيابي مثبت سرپرست از عملکرد کارمند و آمادگي و توانايي سازمان به اعطاي پاداشي دارد که سرپرست توصيه نموده است.
رضايت: پاداش بايد از نظر فرد مناسب باشد. رضايت فرد بستگي به اين دارد که آيا پاداشي که دريافت مي نمايد همان پاداشي است که او انتظار آن را داشته است يا خير؟ بنابراين پاداشي که کارمند از سازمان دريافت مي کند به تنهايي براي رضايت او کافي نيست و فقط در صورتي حاصل مي شود که به فرد پاداش مورد نظرش داده شود. نتيجه اينکه اگر فرد بخاطر عملکردش پاداش مناسب و منصفانه اي دريافت نموده باشد اولاً اين امر منجر به رضايت وي مي شود و ثانياً با بازخورد مثبتي که او از اين تجربه موفق به دست مي آورد احتمال تکرار و ادامه عملکردش در آينده افزايش مي يابد. (سعادت، 1385؛259-262)
الگوي فوق براي مديران، کاربردهاي روشن و مشخصي دارد که مي توانند بدان وسيله موجبات انگيزش
زيردستان را فراهم آورند. اين روشها که بوسيله نادلر و لاولر ارائه شده اند، به شرح زير است:
1. تعيين ميزان ارزشي که زيردست براي نوع پاداش قائل است. پاداشهايي موجب تحريک کارکنان مي شوند که افراد آنها را مناسب بدانند. مديران مي توانند با مشاهده واکنش کارکنان در شرايط مختلف دريابند که به چه پاداشهايي ارزش مي دهند و سپس درباره پاداشي که خواستار آن هستند پرسشهايي را مطرح کنند.
2. تعيين سطح عملکرد. مديران بايد مشخص کنند که خواستار چه سطحي از عملکرد يا رفتار هستند. بنابراين آنها مي توانند به کارکنان و زيردستان خود بگويند که بايد چه نوع عمل يا رفتاري داشته باشند تا به پاداش مشخصي برسند.
3. امکان پذير بودن عملکرد مورد نظر. اگر زيردستان احساس کنند که آنچه از آنان خواسته شده است (هدف مورد نظر مديريت و سازمان) به اندازه اي مشکل است که نمي توان به آن رسيد، انگيزشي براي آن کار نخواهند داشت.
4. مرتبط ساختن پاداش با عملکرد. براي ايجاد و حفظ انگيزش در کارکنان پاداش بايد متناسب با عملکرد باشد و افراد بتوانند در کوتاه مدت به آن دست يابند.
5. تجزيه و تحليل عواملي که پاداش را خنثي مي کنند.تعارض بين سيستم پاداش مدير و ساير نيروهاي مؤثر در کار احتمالا ايجاب کند که مدير در ديدگاه خود، براي دادن پاداش تجديدنظر کند. براي مثال، اگر گروه کارکنان و زيردستان طرفدار توليد اندک باشند، مدير بايد پاداش را براي سطحي از توليد تعيين نمايد که اندکي بالاتر از ميانگين يا سطح متوسط توليد باشد تا بتواند افراد را تشويق يا تحريک به توليد بيشتر بنمايد.
6. حصول اطمينان از متناسب بودن پاداش. پاداشهاي کم ارزشتر و در سطح پائينتر موجب تحريکات اندک مي شوند (موجبات انگيزش چندان زيادي براي افراد فراهم نمي کنند). (استونر و فريمن،1375؛948و950)
2-9-6- فرايند مبادله
سيستم پاداش سازماني و سيستم ارزيابي عملکرد حلقه هاي اتصال اصلي در فرايند مبادله بين هر يک از کارکنان و سازمان مي باشند. فرايند مبادله نيز همانند بيشتر موضوعات رفتار سازماني پوياست. اگر هر يک از طرفين مبادله (فرد و سازمان) احساس کنند که مبادله دو طرفه نيست ممکن است سعي کنند تا به يک توافق دو جانبه برسند. در غير اين صورت رابطه مبادله قطع خواهد شد. هر دو طرف تا حدودي از رابطه مبادله کماکان (همچون ساير سازمانها) آگاهي دارند. از آنجايي که سيستم پاداش يک سازمان فقط يکي از طرفهاي فرايند مبادله مي باشد سازمان مي تواند نسبت به آن اعمال کنترل کند. بنابراين سيستم بايد به شکل مناسبي طراحي شده و به دقت مديريت شود. (مورهد و گريفين،1374؛148)
2-10- مباني اعطاي پاداش
معيارهايي که معمولاً بر اساس و مبناي آنها به کارکنان پاداش پرداخت مي شود، به اين شرح است؛
2-10-1- عضويت در سازمان
اگر چه معمولا مديران و مسؤولان سازمان سعي مي کنند خود و ديگران را متقاعد سازند که مبناي اعطاي پاداش به کارکنان شايستگي و عملکرد موثر آنهاست ولي حقيقت جز اين است و در واقع عضويت افراد در سازمان، در تخصيص و اعطاي پاداش هميشه عامل مهمتر از عملکرد آنها بوده است. معمولاً در هر سازماني صرفاً بخاطر عضويت فرد در سازمان امتيازاتي براي او در نظر گرفته و اعطا مي شود. افزايش پرداخت بخاطر تورم و بالارفتن هزينه زندگي، سهيم کردن کارکنان در سود بيمه و ساير مزايا و افزايش حقوق بخاطر حفظ نيروها، ارشديت و سنوات يا دارا بودن درجه دانشگاهي و تحصيلات عاليه همگي نمونه هايي از اعطاي پاداش بر مبناي عضويت است.
اعطاي پاداش بخاطر عضويت در سازمان از دو نظر حائز اهميت است اولاً اين امر درجذب و استخدام نيروهاي توانا و شايسته موثر است و اگر پاداشها از نظر کساني که داوطلب در سازمان هستند کافي نباشد سازمان به دشواري مي تواند نيروهاي متخصص وکارداني که حيات و موفقيتش بستگي به وجود آنها دارد جذب و استخدام نمايد. ثانياً کم و کيف سيستم پاداش در باقي ماندن اعضا در سازمان نيز مؤثر است. تحقيقات نشان مي دهد هنگامي که کارکنان از پاداشهايي که بخاطرکار خود دريافت مي کنند راضي باشند احتمال ترک سازمان کمتر از موقعي است که از اين جهت رضايت وجود نداشته باشد. بنابراين سيستم پاداش در سازمان بايد طوري طراحي شده باشد که کارکنان پرتوان و شايسته به نسبت سهم بيشتري که در پيشبرد اهداف سازمان دارند دريافتهاي بيشتري داشته باشند. در چنين سيستمي باعث مي شود که اعضاي سازمان احساس کنند خدمات ارزنده آنها ناديده گرفته نمي شود. (سعادت،1385؛257-258)
2-10-2- حضور در سازمان
بديهي است که تاخير يا غيبت کارکنان خساراتي را متوجه سازمان مي نمايد. اگر کارمندي غايب باشد، کار او يا معطل مي ماند يا اگر وظايف وي به کس ديگري سپرده شود که از همان تخصص و مهارت برخوردار نيست طبيعتاً به کيفيت کار صدمه وارد مي شود. روشن است که از نظر سازمان هيج يک از اين دو حالت يعني متوقف شدن کار يا انجام آن با کيفيتي پايين تر مطلوب نخواهد بود. البته اگر کارمندي غيبت کند و کسان ديگري در سازمان بتوانند بلافاصله جاي او را بگيرند معلوم مي شود که در سازمان نيروهاي اضافي وجود دارد. از آنجا که ميان غيبت و رضايت از شغل رابطه معکوس وجود دارد سيستم پاداش بايد طوري طراحي شود که در کاهش غيبت کارکنان موثر باشد. يعني تدابيري پيش بيني شود که سيستم پاداش اولاً عامل مهمي در رضايت اعضاي سازمان گردد و ثانياً در اين سيستم کارکناني که به طور منظم در سازمان حضور دارند تشويق و کارکنان نامنظم تنبيه شوند. (همان؛258)
2-10-3- عملکرد
دريافت پاداش از سازمان بخاطر کار و فعاليت يکي از منطقي ترين اصولي است که در هر سازمان رعايت مي شود و در هر جامعه اي نيز مورد قبول است. شايد مهمترين نقشي که يک سيستم پاداش مي تواند در سازمان ايفا کند تأثير بالقوه اي است که انتظار دريافت پاداش در عملکرد کارکنان مي گذارد. چنانچه کارکنان سازماني عقيده داشته باشند که عملکرد بهتر منجر به دريافت مي شود اميد به دريافت پاداش نقش مثبت در عملکرد بهتر و مؤثرتر آنها خواهد گذاشت. (همان؛258)
بنابراين پاداشهايي که فرد از سازمان دريافت مي کند بايد مربوط به عملکرد باشد. (آر.جي.کين ،1376؛174)
2-10-4- ارشديت
دراکثر مشاغل دولتي و همچنين مشاغل کارگري، تعيين ارشديت (سنوات خدمت) به عنوان معياري براي تخصيص و اعطاي پاداش، سنتي ديرينه و متداول است. در مقايسه با ساير معيارها بزرگترين مزيت ارشديت به عنوان مبنايي براي اعطاي پاداش، سهولت محاسبه و قابليت اندازه گيري دقيق آن است. زيرا ممکن است نتوان به آساني کيفيت کار کارکنان را تعيين کرد

دسته بندی : No category

دیدگاهتان را بنویسید