ايجاد کننده بودجه و مشوق براي کسب سودهاي بيشتر باشد، مديران سعي خواهند کرد که ميزان بودجه را در حد پائيني تعيين کنند تا پاداش بيشتري بدست آورند به طور خلاصه ايرادات اين روش عبارتند از:
الف: از آنجا که اغلب در سطوح بالاتر سودآوري، پاداش مدير از سود حاصله کمتر مي شود اين موضوع سبب مي شود تا تلاش و کارايي مدير محدود گردد. علاوه بر اين مي دانيم که مطلوبيت نهايي افراد به طور طبيعي نزولي است، يعني مدير در صورتي حاضر به تلاش بيشتر از قبل مي شود که پاداشي بيشتر از حالت قبل برايش متصور باشد. اين دو موضوع (محدود کردن ميزان پاداش و نزولي بودن مطلوبيت نهايي افراد) سبب مي شود تا تلاش و انگيزه مديران براي عملکرد بهتر و کسب ارزش بيشتر محدود شود.
ب: در اين روش مدير تشويق مي شود تا صورتهاي مالي را آرايش کند يعني مدير تشويق مي شود تا با تغيير در روشهاي حسابداري سود را به ميزان بودجه مورد نظر رسانده و نسبت به مازاد بودجه، پاداش دريافت نمايد.
ج: اين شيوه پرداخت پاداش باعث مي شود تا بين مدير و منبع تشويق يک سيستم چانه زني ايجاد شده و براي سالهاي بعد نيز ادامه يابد.
د: آنچه در اين روش از همه مهمتر است، آنکه مجازات ندارد، يعني اگر نتيجه عملکرد مدير ايجاد زيان براي شرکت باشد، وي در اين زيان سهيم نيست و اين عيب بزرگي به شمار مي آيد. (جهانميري،1380؛ 8-11)
2-16-2- روش هاي تعديل شده
آنچه که در شيوه هاي ايجاد انگيزه اهميت دارد، اين است که از طريق بوجود آوردن احساس مالکيت در مديران و پرداخت پاداش طبق فرمول مناسب، انگيزش لازم و کافي را در مديران به منظور تلاش بيشتر و کسب عملکرد مثبت بوجود آورند.
در اين بخش به ابزارهاي مالي که باعث سهيم کردن مديران در مالکيت شرکت شده و در نتيجه باعث ايجاد انگيزه در مديران براي تلاش بيشتر و کسب ارزش بالاتري براي شرکت مي شوند اشاره مي کنيم اين ابزارها عمدتاً به دو دسته تقسيم مي شوند:
ابزارهاي مالي سهيم نمودن مديران در مالکيت از طريق کاهش اندازه شرکت:
طرح خريد سهام به صورت اهرمي (LEPP)32
طرح پرداخت وجوه نقد اضافي به سهام داران بيروني (LCO)33
بازخريد سهام
ابزارهاي مالي مبتني بر توسعه اندازه شرکت:
عرضه عمومي بخشي از سهام (PPO)34
واگذاري سهام شرکت به کارکنان از طريق طرح بازنشستگي (ESOP)35
طبقه بندي ديگري ابزارهاي مالي موجد انگيزش در مديران براي کسب عملکرد مثبت در جهت افزايش ثروت سهام داران نيز وجود دارد که اصطلاحاً طرحهاي پاداشي بلند مدت ناميده مي شود، از اين جهت که صرفاً زماني به مديران قابل پرداخت است که آنها در يک دور? زماني چند ساله فعاليت کرده باشند با طرحهاي پاداش کوتاه مدت متفاوت است. در يک طبقه بندي کلي طرحهاي پاداش بلند مدت را به 5 طرح، طبقه بندي مي کنند که عبارتند از : طرح اعطاي اختيار خريد سهام، طرح اعطاي حق دريافت افزايش قيمت سهام (SAR`s)، طرح اعطاي سهام غير قابل معامله، طرح پاداش مديران اجرائي36 و طرح پاداش مبتني بر عملکرد. (همان؛11-18)
2-16-3- شيوه هاي متداول اعطاي پاداش به مديران شرکتها در ايران
طبق بررسي هاي انجام شده تقريبا در تمام شرکتهاي ايران شيوه هاي پاداش دهي سنتي مورد استفاده است. شيوه هاي پاداش دهي و درصد هر يک از آنها در جدول 2-2 ارائه شده است.
جدول 2-2- شيوه هاي پاداش دهي در ايران
منبع: (جهانميري،1380)

شرح
درصد
1. شيوه اعطاي پاداش به مديران:

الف. درصدي از حقوق ثابت
15%
ب. درصدي از سود خالص
25%
ج. درصدي از مازاد عملکرد نسبت به بودجه
8%
د. درصدي از ارزش افزوده اقتصادي (EVA)

ه. درصدي از ارزش افزوده بازار (MVA)

و. اعطاي امتياز خريد سهام
3%
ز. تعداد توليد
41%
ح. ساير شيوه ها (به تفکيک بند 2)

جمع
100%
2. ساير شيوه هاي اعطاي پاداش

– براساس درصدي از سوء تقسيم شده بين سهام داران
9%
– براساس نظر سهام داران عمده و فاقد مبناي مشخص
25%
– براساس فرمول ترکيبي
66%
جمع
100%
برخي از شرکتها و يا سازمانهايي که به عنوان شرکت مادر و سرمايه گذاران اصلي داراي تعدادي شرکت تابعه (وابسته) مي باشند پاداش مديران خود را به صورت فرمول ترکيبي يکساني پرداخت مي نمايند.
شيوه هاي پرداخت بر اساس فرمول ترکيبي به اين شرح است:
* براساس درصدي از سود خالص و درصدي از مازاد توليد نسبت به رقم بودجه (پيش بيني شده)
* تحقق سود خالص مورد انتظار (کسب حداقل نسبت سود خالص به فروش)
* اصلاح ساختار مالي و پرسنلي (کسب نسبتهاي مالي در حد مورد انتظار و کاهش پرسنل غيرمتخصص و افزايش پرسنل متخصص)، استقرار و کاربرد سيستم هاي مورد نياز (نظير سيستم حسابداري صنعتي، کنترل داخلي، سيستم خدماتي و فروش نگهداري و کنترل کيفيت).
* عوامل ناشي از عملکرد عمومي مديريت (نظير رعايت بخشنامه ها و دستورالعملها، گزارش دهي منظم، شرکت منظم در جلسات و ارسال صورتجلسات مجامع و عيأت مديره). (همان؛37-38)
2-17- چارچوبي براي مديريت پاداش برپايه ملاک(EBRM37)
مايکل آرمسترانگ، دانکن براون و پيتر رييلي در سال 2009 در مقاله اي تحت عنوان “افزايش اثربخشي مديريت پاداش؛ رويکردي برپايه ملاک”38 که در دومين کنفرانس اروپايي مديريت پاداش (26-27 نوامبر2009) نيز ارائه شده است، ضمن بررسي تجربيات درباره ارزيابي سامانه پاداش، چارچوبي براي مديريت پاداش برپايه ملاک (EBRM) ارائه کرده اند.
آنها در بررسي خود ابتداي با مطالعه وضع موجود روش ها و معيارها مورد استفاده براي ارزيابي اثربخش بودن سامانه هاي پاداش، پرطرفدارترين آنها را استخراج کردند که در جدول 2-3 آمده است.
جدول2-3- روشهاي استفاده شده توسط پاسخ دهندگان به تحقيق سايت اي ريوارد39 درباره ارزيابي اثربخشي پاداش
پنج روش پرطرفدار استفاده شده براي ارزيابي اثربخشي پاداش
پنج معيار پرطرفدار استفاده شده براي ارزيابي اثربخشي پاداش
روش
تعداد پاسخ دهندگان
معيار
تعداد پاسخ دهندگان
بررسي بازار خارجي
113
اثر مالي
103
بررسي رفتار کارکنان
99
مقايسه با بهترين هاي خارجي
92
مقايسه با بهترين ها (benchmarking)
71
ستاده هاي منابع انساني مثل جابجايي کارگر
91
تحليل داده هاي داخلي
66
ديدگاه سهامداران
70
بازنگري در پرداختهاي مشابه
41
ستاده هاي کسب وکار مثل خدمات مشتريان
58
در اين چارچوب که بر اساس بررسي نظام پرداخت پاداش 7 شرکت مطرح جهاني در عرصه هاي مختلف استخراج شده است، خصوصيات لازم براي اثربخش بودن يک سامانه پاداش در 10 جنبه برشمرده شده است، که عبارتند از :
همگرايي با استراتژي کسب و کار، ارزشها، مهارتها و رفتارهاي مورد نياز
همکاري و کارآيي سيستم پاداش
تطبيق پذيري با نيازهاي گروه هاي مختلف کارکنان
متعهدکنندگي و انگيزه بخشي به کارکنان
مراوده پذيري؛ درک خوب و ارزشمند تلقي شدن توسط کارمندان
مقرون به صرفگي و قابل پرداخت بودن
تغيير پذيري در واکنش به نيازهاي مختلف
کنترل کنندگي موثر براي مديريت و اداره کردن
قانع کنندگي؛ از لحاظ حقوقي، دروني، منصفانه و خوب بودن
رقابت پذيري بيروني براي استخدام و نگهداشت نيرو

شکل2-8- چارچوب مديريت پاداش برپايه ملاک (EBRM)

نويسندگان در اين مقاله براساس مطالعات موردي و تجربيات خود، تعدادي از مؤلفه هاي متداول در شکل گيري فرآيند مدل EBRM را برشمردند که در جدول 2-4 آورده شده است.

جدول2-4- مؤلفه هاي مديريت پاداش برپايه ملاک (EBRM)
مؤلفه
نمونه کار
نتيجه
1)تعيين اهداف و ضوابط پاداش
مصاحبه هاي اجرايي
همايشهاي مديريت ارشد
تحليل استراتژي سازمان و منابع انساني
تعريف خط سير پاداش، تعيين هدف و تحليل شکافها
اصول بنيادي براي بازنگري فرآيندها
اهداف مورد توافق براي ترکيب پاداش ها
اولويت بندي اهداف و ضوابط
پيوندهاي تعريف شده به نيازمنديهاي کسب و کار، نيازهاي کارکنان و ديگر کارکردهاي منابع انساني
2) بازنگري سياستها و اقدامات جاري پاداش
شکل دهي گروه برنامه ريزي
تحقيق داخلي درباره رفتارهاي کارکنان و سياستها و اقدامات جاري پاداش
تحقيق خارجي- تحليل نرخ بازار، الگو قرار دادن اقدامات خوب، بازنگري تحقيقات مرتبط
فهم کامل جايگاه کنوني پاداش
برجسته کردن پيامدهاي و مشکلات اصلي پاداش براي اصلاح کردن آنها
3) اندازه گيري اثربخشي پاداش
تصميم گيري درباره آنچه بايد اندازه گيري شود-کدام داده، از کجا آمده، چگونه گردآوري شده
مشخص کردن مقياس ها با ارجاع به اهداف پاداش و ضوابط موفقيت
جمع آوري و تحليل داده ها
اطلاعات لازم براي ارزيابي اثربخشي پاداش
مجموعه اي از مقياس ها براي ارزيابي مداوم
4) ارزيابي نتايج پاداش
مرتبط کردن به اهداف پاداش و ضوابط موفقيت
استفاده از مقياس ها براي ارزيابي ميزان تحقق اهداف و ضوابط
اطلاعات مورد نياز براي توسعه يا اجراي کارکردهاي پاداشي جديد يا بازنگري شده
يک فرآيند تعريف شده براي بازنگري مداوم
5) گسترش جهت گيري و کارکردهاي آتي پاداش
مرتبط کردن به نتايج بررسي، مقياس و ارزيابي براي برجسته کردن پيامدهاي و مشکلات اصلي پاداش براي اصلاح کردن آنها
تطبيق جهت تغييرات و معماري پاداش براي آينده
تحليل جايگزينها و تغييرات ممکن
تعريف اهداف کارکردهاي جديد پاداش
طراحي/گسترش کارکردهاي جديد پاداش
تغييرات هزينه و مدل
درگير کردن کارکنان
آشنايي و تربيت کردن مديران خطوط توليد
يک فهم شفاف از آنچه بايد بدست بيايد و چرايي و چگونگي زيرساختها براي بازنگري و ارزيابي آينده
طرحهاي کاملا آزموده شده و تغييرات برپايه تحليل کامل ملاکهاي پشتيباني کننده تغيير
توسعه ظرفيتهاي سازماني براي اجرا و عملياتي کردن موفق تغييرات
6) اجراي کارکردهاي جديد يا ارتقا يافته پاداش
گفتگو کردن درباره توسعه پاداشهاي پيشنهادي
معرفي کارکردهاي جديد پاداش
هدايت بازنگري هاي معمول اثربخشي
توسعه و اجراي تغييرات بيشتر براساس نيازها
تغييرات پاداش هاي که بطور قابل اثبات اثربخشي خود را افزوده اند
يک فرآيند ايجاد شده براي اندازه گيري و ارزيابي اثربخشي پاداش
ارزيابي اثربخش بودن نوآوري هاي پاداش و کارکرد آن را مي توان پس از تعيين اهداف، بازنگري و اندازه گيري مؤلفه هاي مدل، استنتاج کرد. جدول 2-5، نمونه اي از اهداف ممکن و معيارهاي موفقيتِ قابل دستيابي را نشان مي دهد. (Armstrong & et al., 2009; 15)
جدول2-5- اهداف پاداش و ضوابط موفقيت
اهداف نوآوري در پاداش
ضوابط موفقيت-اين اهداف بطور موفقيت آميز بدست آمده اند وقتي که:
توسعه فرهنگ کارآيي
گزارشهاي بازنگري کارآيي نشان دهد که کارآيي ارتقا يافته است
در اينجا ملاک نسبت به ساير شاخص هاي کارآيي است
افزودن درگير بودن
در بررسي ها به امتيازات درگير بودن % Xافزوده شده است
افزايش سرجمع رضايت شغلي کارکنان بدليل پاداشها
در بررسي ها به امتيازات پاداش ها % Xافزوده شده است
افزايش سطح نگهداشت کارکنان کليدي
کاسته شدن % Xجابجايي کارکنان در گروههاي کليدي
جذب داوطلبان با کيفيت بالا
بررسي شروع بکار کنندگان جديد آشکار مي کند که % X آنها براساس ارزش پيشنهادي مستخدم که بوسيله شرکت ارائه شده، جذب شده اند
توسعه ارزش پيشنهادي مستخدم
در اينجا ملاک، ارتقا يافتن نرخ جذب و نگهداشت نيرو است
ارتقا پرداخت رقابت پذير
بررسي داده ها نشان مي دهد که نرخ نگهداشت و جذب نيرو افزايش يافته است
افزايش رضايت کارکنان با تصميمات پرداخت گروهي
به امتيازات در بخش پرداخت گروهي از بررسي پاداش ها % X افزوده شده است
جايگزيني طرح فاسد ارزيابي مشاغل و بکارگيري توسعه ساختار رتبه بندي جديد
کارکنان به خوبي طرح ارزيابي را پذيرفته باشند
هزينه اجرا کردن طرح در داخل بودجه قرار گرفته باشد
درخواست

دسته بندی : No category

دیدگاهتان را بنویسید