دانلود پایان نامه

داشت (سیبرت، 2004 ) البته محققان زیادی چون مویه و هنکین ، اوزارالیا (2003)، هولدزورث و کارت رایت (2003) نیز بعد از اسپریتزر از این چهار مولفه استفاده کرده اند. برخورداری از احساس تاثیر درکار، به احساس خود کنترلی مربوط است. برای این که افراد احساس توانمندی کنند، نه تنها باید احساس کنند که آنچه انجام می دهند اثری دارد، بلکه باید احساس کنند که خودشان می توانند آن اثر را به وجود آورند ( اسپریتزر،1996 ) بسیاری از رویکردهایی که بر جنبه روانشناختی توانمند سازی تاکید دارند، در نظریه های انگیزش انسانی مثل نظریه نیازهای مازلو ( 1971 )، تئوری هرزبرگ (1968) و نظریه انتظار وروم (1964)آشکار شده اند. برای مثال مازلو اعتقاد دارد که در بالاترین سطح نیازها ،افراد به وسیله نیازی که برای احساس معنی داری در شغل خود دارند، برانگیخته می شوند یا بعد تاثیر و شایستگی درون نظریه انتظار وروم احاطه شده است ( رابینز و همکاران، 2002، ص 77). در سال( 1990 ) توماس و ولتوس به شش متغیر کلیدی که می تواند بر این چهار بعد اثر بگذارد، اشاره کردند. این متغیرها عبارتند از: 1- رویداد های محیطی 2- ارزیابی وظایف 3- ارزیابی کلی 4- سبک های تفسیری 5- رفتارها 6-مداخلات (به نقل ازگرسلی ،2005،ص359).با توجه به متغیرهای پیشین، تحقیقات زیادی کانون کنترل، احترام به خود، دسترسی به اطلاعات و پاداش را به عنوان متغیرهای پیشین توانمندسازی معرفی می کند. اسپریتزر اشاره می کند که برخی از این متغیرها مثل احترام به خود، مربوط به عوامل شناختی فرد و برخی دیگر مثل دسترسی به اطلاعات، با عوامل خارجی مرتبط می باشد. درحمایت از این نظر پاترفیلد(1999 ) اشاره می کند که حس توانمندسازی روانشناختی، هم می تواند توسط تغیر در محیط کاری خارجی و هم عوامل روانی درون فرد، ارتقا یابد (به نقل ازچو،2008،ص92).
سرانجام نیکسون(2002) پنج استراتژی را برای توانمند سازی بیان می کند: 1- ایجاد چشم انداز 2- عمل کردن در جایی که بیشترین تاثیر را دارد 3- شکل دادن رابطه با کارمند 4- ایجاد شبکه وسیع 5- کاربرد شبکه های حمایتی داخلی و خارجی (به نقل ازکرافورد، 2008، ص 65)علاوه بر 4 مولفه تاثیرگذار بر توانمندسازی، محققان دیگری، ازجمله، اسکات و ژافه، کوئین (1990) و اسپریتزر (1996)، اسمیت (1997 ) اسپریتزر (1995)، کانگر و کاننگو (1988) و هچر و راس (1991) به مولفه مشارکت و کار تیمی و تاثیری که بر توانمند سازی دارد، اشاره کرده اند. برای مثال هچر و راس (1991) سه مولفه ارتباطات، مشارکت و توجه به عملکرد را تاثیرگذار بر توانمندسازی می دانند ( به نقل از سیگال و گاردنر، 2000، ص46 ) اسکات و ژافه (1993) نیز درکتاب تواناسازی کارکنان خود 8 مولفه تاثیرگذار بر توانمندسازی را ذکر کرده اند که مشارکت کارکنان نیز یکی از آنهاست. اسمیت بیان کرده است که کار تیمی و مشارکت، قلب فرایند توانمندسازی است و بسیاری از سازمان ها در حال حاضر آن را ارتقا می دهند. کوئین و اسپریتزر (1997) نیز اشاره کرده اند که برای کمک به توانمندسازی، کارکنان به آزادی عمل، مشارکت و کار تیمی نیاز دارند.
2-3-7. مزایا ی توانمندسازی
تحقیقات نشان داده است که سازمانهایی که توانمندسازی کارکنان را در پیش گرفته اند، به مزایای متعددی دست یافته اند، از آن جمله اند :
تولید کالا و خدمات با کیفیت بالا
افزایش سطح عملکرد و بهره وری
افزایش سطح رضایتمندی کارکنان، مشتریان و ارباب رجوع
افزایش احساس مثبت کارکنان در مورد شغلشان
افزایش احساس تعهد و تعلق کارکنان
افزایش حس خودمدیریتی و نیاز نداشتن به سرپرستی مستقیم
افزایش سطح دانش شغلی و مهارت کارکنان
تغییر نگرش کارکنان از داشتن به خواستن، یعنی همیشه به داشتن ها فکر کردن
بهبود ارتباط میان مدیریت و کارکنان ( که باعث می شود بسیاری از مشکلات روزمره به وسیله ارتباطات حل شود و دیگر نیازی به تشکیل جلسه نباشد. بدیهی است نیاز به تشکیل جلسه وقتی است که قرار است نکات مهمی در آن مطرح گردد(اسپریتزر1990)
به طور کلی، مزایای به کارگیری توانمندسازی را می توان در دو طبقه تقسیم بندی کرد :
مزایای سازمانی
مزایای فردی
2-3-7-1. مزایای سازمانی:
بسیاری از نویسندگانی که بر مزایای سازمانی توانمندسازی تمرکز کرده اند چنین فرض می کنند در پس تلاشهایی که موجب توانمندشدن محیط کار می شود، یک نیروی محرکه وجود دارد. امروزه رقابت جهانی و محیط محرکه تجاری، تغییرات سازمانی را برای پاسخ به فشارهای فراینده در زمینه بهبود کارآیی و عملکرد، اجتناب ناپذیر کرده است. به خصوص سازمان ها در زمینه های کنترل هزینه، انعطاف پذیری و کیفیت ناگزیر به توسعه و بهبود می باشند. درواقع سازمانها می توانند شاهد بهبودهای زیادی در زمینه عملکرد اقتصادی باشند. گرچه سنجش مزایای اقتصادی از طریق توانمندسازی بسیار مشکل است .
2-3-7-2. مزایای فردی : در حالیکه توانمندسازی دارای مزایای سازمانی است منافع زیادی نیز برای کارکنان به همراه دارد و کارکنانی که خودشان را توانمند می بینند، تضاد و ابهام در نقش کمتری را گزارش می دهندوهمچنین در محیط خود، کنترل بیشتری را بر محیط تجربه می کنند. به عقیده آنها چنین امری باعث کاهش محدودیت های عاطفی می شود. در تحقیقی نتایج به دست آمده حاکی از رضایت شغلی، انگیزش و وفاداری بیشتر به سازمان در افراد توانمند است. اندازه گیری مزایای فردی توانمندسازی، بر خلاف مزایای سازمانی که از راه عینی قابل ارزیابی است بسیار مشکل است. مزایای فردی توانمندسازی بسیار ذهنی و پیچیده است. از برخی از مقیاسها مانند نرخ جابجایی و غیبت به صورت غیر مستقیم برای چنین اهدافی استفاده می شود. به طور کلی با توجه به منافع دوطرفه ای که بر توانمندسازی کارکنان مترتب است، اما تحقیقات بر جنبه های عینی سازمانی آن بیشترتمرکز دارند واز منافع فردی آن غفلت ورزیده اند (رضوانپور، 1388، ص 45).
2-3-8. پیامدهای توانمندسازی
در حالی که توانمندسازی به صورت عملی انجام می گیرد با وجود این هنوز تردیدهایی در مورد ماهیت دقیق و اهداف آن وجود دارد. توانمندسازی پیامدهای نگرشی و رفتاری خاصی برای سازمان به همراه دارد و بر توان آنها در عرصه رقابت خارجی می افزاید .
2-3-8-1. پیامدهای نگرشی توانمندسازی
کاهش فشار روحی ناشی از کار و افزایش رضایت شغلی، دو نتیجه نگرشی پس از توانمندسازی در محیط کار است. میزان کم اختیار در طول کار روزانه یا فشار ذهنی و افزایش بیماری مزمن ارتباط دارد. تحقیقات لوکس و ساوری(2001) نشان می دهد توانمندسازی موجب کاهش میزان بیماری، غیبت از کار، نقل و انتقال و کاهش فشارهای عصبی و روحی و استرس می گردد.
الف) افزایش رضایت شغلی
توماس و ولتهوس (1990) در تحقیقات خود دریافتند که سطوح بالای معنادار بودن و احساس شایستگی (کفایت نفس) از طریق ایجاد علاقه در افراد در مورد مشاغلشان باعث افزایش رضایت شغلی خواهد شد(به نقل از واکاراکیات، 2008، ص 34). همچنین آن دو دریافتند که آزادی عمل در شغل (حق تعیین سرنوشت ) از جمله عوامل برانگیزاننده مورد نظر هرزبرگ است و نوعی پاداش درونی محسوب می شود. بنابراین همان گونه که هرز برگ پیش بینی کرده بود، آزادی عمل به افزایش رضایت شغلی منجر خواهد شد. احساس موثر بودن هم ( که ارتباط معکوسی با احساس عام عجز اکتسابی دارد) افزایش رضایت شغلی را در پی خواهد داشت. زیرا به اعتقاد آبرامسون احساس عام عجز اکتسابی با ایجاد دلسردی در افراد برای شناسایی فرصت ها، کاهش انگیزش و ایجادافسردگی، به نارضایتی شغلی منجر می گردد. از سوی دیگر افزایش رضایت شغلی به تعهد سازمانی قوی تری درافراد می انجامد و از آن جا که افزایش رضایت شغلی در ارتباط مستقیم با کاهش جابجایی کارکنان است بنابراینانتظار می رود که توانمندسازی کارکنان به کاهش جابجایی آنان منتج گردد.
ب) کاهش فشار روحی
توانمندسازی می تواند از طریق افزایش معناداربودن، شایستگی و آزادی عمل (حق تعیین سرنوشت) باعث کاهش فشار روحی یا استرس شغلی گشته و افزایش عملکرد را به دنبال خواهد داشت. افرادی که احساس شایستگی می کنند به توانایی خود برای انجام موفقیت آمیز وظایف خود اطمینان بیشتری داشته و در نتیجه رضایتمندی بیشتری در کار خود دارند(میرسون، 2007، ص98 ) کاردل در تحقیقات خود دریافت که کارهای غیر چالشی و یکنواخت که فاقد ویژگی، معناداربودن هستند، استرس زا می باشند. توماس و تایمون پی بردند که احساس شایستگی و اعتماد به کفایت نفس، کاهش فشار روحی را در پی خواهد داشت. ماستن و ایوان سویچ نیز در تحقیقات خود به این نتیجه رسیدند که آزادی عمل امکان کنترل افراد بر برخی از عوامل بالقوه استرس زا را فراهم می آورد و به کاهش استرس در افراد می انجامد. همچنین غنی سازی شغلی در برنامه های توانمندسازی موجب کاهش استرس شغلی درسازمان می شود
2-3-8-2. پیامدهای رفتاری توانمندسازی
توانمندسازی ممکن است پیامدهای رفتاری مهمی در بر داشته باشد برای مثال گیکاس (1982)دریافت که احساس شایستگی به ابتکار عمل تلاش و ابتکار در موقعیت های چالشی منجر می شود. بر طبق تحقیقات دسی و ریان(1989) آزادی عمل کارکنان در شغلشان به واکنش سریع آنان در برابر موانع و مشکلات می انجامد، علاوه بر این ارتباط آزادی عمل با اثربخشی (بهبود عملکرد ) از جنبه های شناختی و انگیزشی تایید شده است. نظریه پردازان رویکرد شناختی بر این باورند از آنجا که کارکنان نسبت به روسایشان از دانش و اطلاعات کاملتری در مورد کار خود برخوردارند، بنابراین در موقعیت بهتری برای برنامه ریزی کاری، شناخت موانع و حل آنها برای دستیابی به عملکرد بهتر قرار دارند. از جنبه انگیزشی، توماس و تایمون دریافتند که توانمندسازی با فراهم آوردن آزادی عمل برای کارکنان انگیره لازم را برای بهبود عملکرد در آنان به وجود می آورند. از سوی دیگر اشفورث در تحقیقات خود به این نتیجه رسید که احساس موثر بودن ناشی از توانمندسازی، این احساس را در افراد به وجود می آورد که گوش شنوایی برای شنیدن ایده هایشان در سازمان وجود دارد. به همین دلیل، آنان احساس خواهند کرد که می توانند در تعیین جهت واحد کاریشان نقش داشته باشند و بنابراین باید عملکرد بهتری از خود شان به نمایش بگذارند (اشفورث، 1989، ص 3)
2-3-9. شاخصهای توانمندسازی
در مورد چگونگی شناسایی سازمانهای توانمند، شاخصهایی وجود دارد که مطالعات انجام شده در راستای ارزیابی سطح توانمندسازی در سازمان به منظور بهبود سازمانی، موارد زیر را نشان می دهد ( اسکات 1996،ص 12)
1- روشنی هدف ها : در این بخش کارکنان می دانند در چه وضعیتی قرار دارند و چه انتظاری از آنان می رود ،وظایف و مسئولیت های افراد به طور روشن تعیین شده اند، سیستم ها و روش های کاری بی نقص هستند و علت وجود سازمان را درک می کنند.
2-روحیه : ار دیگر شاخصهای توانمندسازی سازمان وجود روحیه ی بالا در کارکنان می باشد به عبارتی دیگر، انسانها مورد اعتماد هستند، خط مشی ها با توجه به نیازهای شخصی انعطاف کمی دارند، کارکنان مورد احترام هستند، به تفاوتهای فردی توجه می شود، افراد دوست دارند که در این سازمان کار کنند، روحیه مثبت در افراد دیده می شود و سازمان در حل مشکلات کارکنان کوشا است .
3- رفتار عادلانه : با کارکنان به طور مناسب رفتار می شود و سازمان در حل مشکلات کارکنان کوشا است.
4- شناخت و قدردانی : در سازمان توانمند به تلاشهای فردی به طور مناسب پاداش داده می شود، کار خوب افراد منظور می گردد، سازمان به توانایی افراد در انجام کار توجه دارد و انتظار دارد که افراد به بهترین وجه ممکن کار کنند.
5- کار گروهی : در سازمان توانمند انسانها به هم کمک می کنند، با هم کار می کنند تا مسائل و مشکلات را حل کنند، به یکدیگر توجه عاطفی دارند و کارکنان برای سازمان کار می کنند نه برای خودشان.
6- مشارکت : در سازمان توانمند، نظر انسانها در تصمیمات موثر است. آدم ها در مسائل و مشکلات سهیم هستند، همچنین کارکنان منابع لازم را برای کار به دست می آورند.
7- ارتباطات : کارکنان از آنچه در سازمان اتفاق می افتد مطلع می شوند، ارتباطات شفاف است و به طور سریع بین انسانها انجام می شود.
8- محیط کار سالم: در این گونه سازمانها، انسانها می توانند فشارهای کاریشان را حل و فصل کنند افراد انتظار ندارند که تکالیف سنگینی را انجام دهند، تغییر به خوبی اداره می شود، کاغذ بازی و روش های انجام کار در انجام دادن امور دخالت ندارند، افراد می توانند رشد کنند، یاد بگیرند و برای توسعه شغلی فرصت لازم به کارکنان داده می شود. در سازمانهای توانمندافراد توانمند در آرامش به سر می برند. در آرامش به سر بردن بدین معنا نیست که از خود پنهان نمی شوند و با خود در جنگ و ستیز نیستند (جهانیان، 1385، ص 32)
2-3-10. راهبردها، راهکارها و زمینه های توانمندسازی
نظریه پردازان مدیریت به توانمندسازی به عنوان یک مهارت مدیریتی می نگرند، بدین معنی برای اینکه کارکنان احساس توانمندی کنند باید شرایط و بستر های لازم در سازمان فراهم شود. سازمان، مدیریت و کارکنان باید آمادگی های قبلی را داشته باشند که از آنها تحت عنوان راهکارهای توانمندسازی یا عوامل توانمندسازی یاد می شود.
اسکات و ژاف (1991)، تغییر سازمان هرمی به سازمان دایره ای، تغییر طرز تلقی کارکنان، ایجاد انگیزش از طریق دادن قدرت و منزلت، مدیریت مشارکتی، استقرار رهبری تسهیل کننده و تشکیل گروه های توانمندی از عوامل توانمندسازی کارکنان و مدیران می دانند (ایران نژاد پاریزی، 1375، ص 40).
– باون و لاولر (1995)، برای توانا کردن کارکنان بخش خدمات سه سطح : مشارکت در پیشنهادات (حلقه های کنترل کیفیت، گروه های چند وظیفه ای و آزادی عمل متوسطه ) و مشارکت زیاد ( آزادی عمل ،سهیم شدن در تمام اطلاعات و مشارکت و عملکرد ) را پیشنهاد کردند(جهانیان، 1385، ص83)
– راهبردهای استقلال و آزادی عمل، داشتن اهداف چالش برانگیز و روشن، حمایت کردن، تفویض اختیارو نظام پاداش دهی، سبک رهبری دموکراتیک و الگوسازی از راهکارهایی هستند که ” رمزدن” توانمند ساختن استادان دانشگاه نام می برد (رمزدن، 1997، ترجمه نوه ابراهیم و همکاران، 1380، ص 71).
– اسپریتزر(1996)در مطالعات تحقیقی خود دریافت که دسترسی کارکنان به اطلاعات، نظام پاداش دهی، مشارکت در تصمیم گیری، حمایتهای اجتماعی و عاطفی با توانمندسازی روانشناختی ارتباط دارند.همچنین رابینز (2002) استراتژیهایی را که منجر به توانمندسازی می گردد با کمک الگوی توانمندسازی شناختی توماس و ولتهوس به شرح جدول 2-3 ارائه داده است ( رابینز، 2002، ص 19)
جدول 2-3. استراتژیهای توانمندسازی
اقدامات توانمند سازی
احساس موثر بون
احساس شایستگی
احساس معناداری
احساس حق انتخاب
رهبری


دیدگاهتان را بنویسید