دانلود پایان نامه

عکس، کارکنان باید بیاموزند ابتکار عمل داشته باشند، خلاق باشند، در درون تیم های خودگردانی که برای انجام وظایف سنتی مدیران ( از قبیل بودجه بندی، پاداش، کنترل کیفیت، استخدام و…) توانمند شده اند به خوبی ایفای نقش کرده و مسولیت بیشتری برای اقداماتشان می پذیرند.
3- ضرورت انعطاف پذیری سازمانها، در شکل سنتی، سازمانها دارای ساختار سلسله مراتبی و قدرت متمرکز در راس هرم، تغییرات عمده ای در حال رخ دادن است. به اعتقاد بسیاری از مدیران عالی، در محیطی که شدت رقابت جهانی و فن آوریهای نوین از ویژگی های آن به شمار می رود دست برداشتن از کنترل متمرکز باعث افزایش انعطاف پذیری سازمانها خواهد شد در این میان، توانمندسازی کارکنان، فلسفه عدم تمرکز است (نوروزی، 1384، ص 44). به طور کلی، دلایل توانمندسازی کارکنان به دو دسته تقسیم می شود(رفیق و احمد 1998،ص 97).
1 – عواملی که باعث افزایش انگیزه و بهبود بهره وری کارکنان می گردد.
2 -عواملی که موجبات بهبود کیفیت خدمات به مشتریان را فراهم می سازند .
در نتیجه توانمندسازی، نوع نگرش و نحوه رفتار کارکنان تغییر می یابد. تغییر در نگرش کارکنان منجر به افزایش رضایت شغلی، کاهش استرس و تقلیل ابهام می گردد. تحقیقات نشان داده است که قدرت تصمیم گیری، استقلال در کار و آزادی تصمیم گیری با افزایش رضایت شغلی و کاهش استرس ارتباط دارد.
2-3-4. فرهنگ توانمندسازی
فرهنگ عنصری پیچیده است و به سادگی قابل بیان نیست. عده ای فرهنگ سازمانی را اساس شکل گیری سازمان می دانند. سازمانهایی موفق به اجرای برنامه های توانمندسازی می شوندکه دارای اصول ارزشی تعریف شده باشند مدیرانی که از ارتباط میان توانمندسازی با فرهنگ سازمانی آگاهی دارند قادرند کارکنان خود را تشویق به توانمندسازی کنند. شما وقتی گروه کاری موفقی دارید که محیطی فراهم سازید تا کارکنان بتوانند بابه کارگیری استعدادها، دانش، مهارت و تجربه هایشان برای تحقق اهداف گام بردارند. به این فرایند فرهنگ توانمندسازی می گویند (آقایار، 1382، ص31). توانمندسازی یک حرکت فرهنگی است که آغاز آن با نگرش و بینش مدیران عالی سازمان صورت می گیرد که فرهنگ سازی در سازمان را به عهده می دارند. همچنین وجود شرایط و اقدامات زیر در توانمندسازی موثر است:
مهارت و شایستگی کارکنان
تشکیل تیم ها در سازمان به ویژه تیم های خودگردان
درگیر کردن کارکنان در کار
تعهد کامل مدیران و کارکنان
کاهش سطوح مدیریت و حذف مشاغلی که ارزش افزوده ندارند
ارتباط با زیر دستان
مدیریت ارزیابی عملکرد
طراحی ساختار سازمان( بابایی، عراقی، یقین لو، 1381، ص 90).
اسپریتزر( 1996 ) با توجه به نتایج تحقیقات، کارکنان توانمندشده در خصوص نقش های درون سازمانی ابهامات کمتری نشان می دهند در این نوع سازمانها حیطه کنترل رهبران توسعه یافته و استقلال کارکنان افزایش می یابد کارکنان توانمندشده اطلاعات و منابع را به سهولت در دسترس یکدیگر قرار می دهند و فرهنگ سازمانی مشارکتی می شود.
کوسل(1999) مدیریت با توانمندسازی از اقدامات مدیریت سنتی فاصله گرفته و به فرهنگ سازمانی و شیوه های مدیریت با اقدامات تواناسازی گرایش می یابد. به وسیله توانمندسازی کارکنان خود را با انگیزه یافته و اعتمادشان به دانش و تخصص ها افزایش می یابد و با به کارگیری انعطاف، پدیده ها را کنترل می کنند و در راستای اهداف سازمان، کارهای متناسب و معنادار انجام می دهند. مدیریت باید توسعه و فرهنگ مشارکتی، ایجاد ساختار متکی برانعطاف و استقلال و پرهیز از مجازات در موقعیت پذیرش ریسک را مدنظر داشته باشد. در مفهوم سازمانی و مدیریتی به منظور توسعه موفقیت آمیز، نگرش توانمندسازی به شکل مرحله ای باید قسمتی از فرهنگ سازمان محسوب شود ( رسولی، 1385، ص 65
جدول 2-6. مقایسه فرهنگ سنتی با فرهنگ توانمندسازی
فرهنگ سلسله مراتبی
فرهنگ توانمندسازی
برنامه ریزی
ژرف بینی
دستور و کنترل
موفقیت مشترک
نظارت و پیگیری
پژوهش
مسولیت فردی
مسولیت گروهی(تیمی)
مدیران
رهبران تیمی
کارکنان
اعضای تیم
انجام دستورها
مالک کار خود شدن
فعالیت عمودی
فعالیت افقی
به کارگیری مهارتهای موجود
توسعه مهارتها
محدودیت وظیفه
محدودیت پیشرفت توسعه
مسولیت تعدادکم کارکنان
مسولیت تعداد زیاد کارکنان
منبع: رندلپ ،2001

2-3-5. موانع توانمندسازی در سازمان
موانع موجود در توانمندسازی کارکنان را می توان از سه بعد مورد بررسی قرار داد. این سه بعد، ابعاد مهم هر سازمان محسوب و شامل بعد ساختاری، بعد محیطی ( زمینه ای ) و بعد رفتاری (محتوا ) می شوند. هریک از این ابعاد از اجزای مختلفی تشکیل شده اند که می توان از طریق آنها سازمان را مورد بررسی قرار داد. به طور کلی، موانع و مشکلات توانمندسازی افراد از ناکارآیی این سه بعد سازمانی ناشی می گردد که در ذیل به مهمترین این اجزاء اشاره می کنیم (عبداللهی و نوه ابراهیم، 1386، ص 83)
2-3-5-1. موانع ساختاری توانمندسازی
منظور از ساختار، همه عناصر، عوامل، شرایط فیزیکی و غیر انسانی سازمان است که با نظم و ترتیب خاصی به هم پیوسته اند و چارچوب یا قالب پوسته و بدنه فیزیکی سازمان را می سازند. بنابراین، منابع اطلاعاتی و مادر وقتی با ترکیب خاصی در بدنه کل سازمان جریان یابند، اجزای شاخه ساختاری محسوب می شوند. موانع ساختاری درحقیقت عوامل غیر زنده سازمان هستند. مانند قوانین دست و پاگیر سازمانی، نظام حقوق و دستمزد ناکارآمد، تجهیزات و امکانات فرسوده، ویژگی ها، ساختار سازمانی ( پیچیدگی، رسمیت و تمرکز)، وجود سلسله مراتب بیش از حد، نبودن ارتباطات موثر سازمانی، کنترل و نظارت شدید، شفاف نبودن اهداف سازمانی، رشد و ارتقای محدود، ناعادلانه بودن نظام پاداش ها، توزیع نامناسب قدرت و بوروکراسی شدید.
2-3-5-2. موانع محیطی توانمندسازی
منظور از بعد یا شاخه زمینه (موانع محیطی) تمام شرایط و عوامل محیطی و برون سازمانی است که محیط، روشها و نظامهای اصلی سازمان را تشکیل می دهند. شاخه زمینه از جمله مهمترین شاخه هاست و رشد و بقاء سازمان به آن وابسته است. تغییرات فناورانه، رقبا، فضای درونی سازمان و محیط خانوادگی کارکنان، ازجمله عوامل محیطی محسوب می شوند. و پویا نبودن محیط، ثبات و ایستایی و نبود روابط موثر بین محیط و سازمان از جمله، مهمترین موانع محیطی اند.
2-3-5-3. موانع رفتاری توانمندسازی
منظور از بعد یا شاخه محتوا، رفتار انسان و روابط انسانی سازمان است که با شکلهای ارتباطی (غیر رسمی) و الگوهای خاصی به هم پیوسته اند و محتوای اصلی سازمان را تشکیل می دهند. در واقع شاخه محتوا، عوامل زنده سازمان را در بر می گیرد و فرهنگ سازمانی نامطلوب، توجه نکردن به جایگاه و اهمیت نقش گروه، سبک مدیریت نامناسب، نظام انگیزش نا کارآمد، فقدان مشارکت واحدهای کاری، فقدان جو مشارکت، نبودن اثربخشی دوره های آموزشی، بی توجهی به گروه های غیر رسمی، ویژگی های شخصیتی نامطلوب افراد، ناعادلانه بودن نظام پاداش و تشویق، تفویض اختیار مناسب با مسولیت، دسترسی نداشتن به اطلاعات مرتبط با شغل، فقدان نظام ارزشیابی عملکرد مناسب و نبودن تیم های کاری در سازمان از جمله مهمترین موانع رفتاری توانمندسازی کارکنان محسوب می شوند (ارگن لی و همکاران، 2007). پیتر بلاک در کتاب معروف خود موسوم به توانمندسازی مدیریتی می گوید توانمندسازی کاری است بسیار دشوار که بسیاری از مدیران و کارکنان از پذیرش آن ناخرسندند و این امر بیشتر به نگرشهای شخصیتی مدیران باز می گردد. به زعم وی فقدان امنیت شغلی، نگرش منفی مدیران در مورد زیردستان و نیاز به کنترل شدید، از جمله عمده ترین موانع توانمندسازی اند که مدیران ایجاد می کنند. با توجه به مطالب فوق می توان گفت که یکی از مهمترین موانع توانمندسازی که در میان سه بعد اشاره شده قرار دارد، نوع نگرش مدیران است .
2-3-6. ابعاد مختلف توانمندسازی منابع انسانی
به طور کلی صاحبنظران علوم سازمانی و مدیریت، توانمندسازی مدیران و منابع انسانی را از سه بعد با شرح زیر مورد بررسی قرار داده اند :
2-8-1.رویکرد ارتباطی : از این دیدگاه، توانمندسازی فرایندی است که از طریق آن یک رهبر یا مدیر سعی در تقسیم قدرت خود در بین زیردستانش دارد (کانگر و کاننگو، 1998، ص 471). به عنوان مثال، باردوییک، بلاک و پیترز(1985)، توانمندسازی را فرایند تقسیم قدرت در بین افراد سازمان تعریف کردند (هرنکول، 1999، ص 375). به باور ( شوول) و همکارانش توانمندسازی عبارت است از اعطای اختیارات بیشتر به کارکنان، برای اتخاذ تصمیمات لازم بدون آنکه در ابتدا به تایید مقامات بالاتر سازمان برسد( اسشول ،1993، ص 213).در همین راستا ،(هاراری) بیان می دارد که توانمندسازی ابزاری است برای بازگذاشتن دست کارکنان به گونه ای که آنها بتوانند برای آنچه فکر می کنند” بهترین است “بدون ترس از آن توسط روسای شان از آزادی عمل لازم برخوردارگردند رکرکند به نقل ازالهیاری، 1389، ص32) به طور خلاصه ،رویکردرابطهای توانمندسازی، ارتباط بین مدیران و زیردستان را قبل و بعد از توانمندسازی، آزمون می نماید(هانلر و کیم 2005،ص 59).
2-3-6-1. رویکرد انگیزشی : طبق این رویکرد، هر راهبردی که به افزایش حق تعیین فعالیتهای کاری(خود تصمیم گیری) و خودکارآمدی کارکنان منجر شود، توانمندی آنها را در پی خواهد داشت و بر عکس، هر استراتژیی که خودمختاری افراد را کم کرده یا عقاید ضعیف درخودکارآمدی که می تواند احساس عدم قدرت را در افراد تقویت کند،عدم توانمندی را در پی خواهد داشت .براساس این مفهوم قدرت نقش مهمی در آمادگی انگیزشی افراد دارد(سامیچ ،2005، ص239 ). به نظر کانگر و کاننگو توانمند سازی ریشه در نیازهای انگیزشی افراد دارد و عبارت است از فرایند احساس خودکارآمدی در افراد، ازطریق شناسایی و حذف شرایطی که موجب ناتوانی کارکنان شده است آنها توانمندی سازی را از این دیدگاه به معنی “قادر بودن ” (نه تفویض اختیار می دانند(1988 ،ص 474 ) توانمند بودن به ایجاد شرایطی برای افزایش انگیزش انجام وظایف محوله از طریق تقویت احساس خودکارآمدی شخصی اشاره دارد (عبداللهی و نوه ابراهیم، 1385 ،ص 31 ). از دیدگاه رویکرد انگیزشی تفویض اختیار و قدرت و یا سهیم شدن در نتایج تنها مجموعه ای از شرایط هستند که ممکن است کارکنان را توانمند سازد و شرایط دیگر برای توانمندسازی عبارت است از تقویت احساس خودکارآمدی کارکنان از طریق شناسایی و حذف شرایطی که موجب ناتوانی آنها می شود.
2-3-6-2. رویکرد شناختی وفراشناختی : نظریه پردازان این رویکردکه در راس آنها توماس ولتهوس(1995) قرار دارند، معتقدند که توانمندسازی موضوعی چند وجهی است و نمی توان صرفا بر پایه یک مفهوم خاص به بررسی آن پرداخت. از همین رو، توانمندسازی را به عنوان فرایند افزایش انگیزش درونی وظایف محوله به کارکنان تعریف نموده که در یک مجموعه از ویژگی شناحتی زیر متجلی گردد:
الف ) موثر بودن : موثر بودن عبارت است از میزان توانایی نفوذ فرد در پیامدهای راهبردی، اداری یا عملیاتی فعالیتهای کاریش (شلتون ،2002، ص 38) تاثیر نقطه مقابل عجز و ناتوانی است، به علاوه تاثیر با کانون کنترل متفاوت است و از آن نفوذ می پذیرد. به عبارت دیگر، وظیفه ای دارای ویژگی موثر بودن است که از سوی فرد به عنوان منشا اثر در جهت دستیابی به اهداف وظیفه ای تلقی گردد (همان، ص 40) .
ب ) شایستگی : شایستگی یا کفایت نفس، عبارت است از باور فرد نسبت به قابلیت هایش برای انجام موفقیت آمیز وظایف محوله. وقتی افراد توانمند می شوند احساس می کنند که قابلیت و تبحر لازم برای انجام موفقیت آمیز کاری را دارند. افراد توانمند نه تنها احساس شایستگی می کنند بلکه احساس اطمینان می کنند که می توانند کار را با کفایت انجام دهند .آنها احساس برتری شخصی کرده و معتقدند می توانند برای رویایی با چالش های تازه بیاموزند و رشد یابند(اسپریتزر و دونیز ،2005،ص 38).
ج) معناداری : معنا داری به مفهوم میزان ارزش اهداف شغلی یا کاری است که در ارتباط با استانداردها یا ایده آل های فردی مورد قضاوت قرار می گیرد(توماس وولتهوس، 1990، ص 667) درواقع معنی دار بودن شامل تطابق بین الزامات نقش و شغل با اعتقادات، ارزش ها و رفتارهای فردی است. بدون درنظر گرفتن اجبارهای سازمانی، افرد تمایل به تلاش در مورد اهدافی دارند که برایشان دارای معنی و مفهوم باشد در واقع کارکنان ترجیح می دهند با افرادی کار کنند که ارزشهای مشابهی با آنها داشته باشند( صدریا، 1387، ص 14)
د) حق انتخاب: این وظیفه اشاره دارد به آزادی عمل مشاغل در تعین فعالیتهای لازم برای انجام وظایف شغلی.(توما سوولتهووس، 1990 ،ص 667). همچنین رویکرد فراشناختی به معنای شناسایی و دانش انسان نسبت به فرایندهاو تولیدات شناختی خود به کار رفته است. این رویکرد کمک می کند تا فرمان رشد، توسعه و توانمندسازی را در اختیار کارکنان قرار داد تا با بهره گرفتن از شیوه ها و فنون فراشناختی به ویژه خودتنظیم کنندگی، خودآغازگری، خودمشاهده گری و خودقضاوتی، نسبت به توانمندسازی خویش اقدام کنند. در یکی از بهترین مطالعات تجربی انجام شده در مورد توانمندسازی تا به امروز، اسپریتزر(1995) چهار بعد (عامل ) شناختی را برای توانمندسازی شناسایی کرده است. بعدها میشرا بعد اعتماد را به آن افزود. برای آن که مدیران بتوانند دیگران را با موفقیت توانمند سازند، باید این پنج ویژگی را در آنان ایجاد کنند. توانمندسازی موفقیت آمیز به معنای ایجاد ویژگی های زیر است :
احساس شایستگی (خود – اثر بخشی )
احساس داشتن حق انتخاب (خودسامانی )
احساس موثر بودن (پذیرفتن شخصی نتیجه )
احساس معنی دار بودن یا مهم بودن (ارزشمند بودن )
احساس داشتن اعتماد به دیگران (جهانیان، 1386، ص 32)
توانمند سازی
توانمندسازی
شناختی
انگیزشی
ارتباطی
افزایش انگیزش درونی وظایف
احساس شایستگی
احساس موثر بودن
تقویت خودکارآمدی
توزیع قدرت
حق انتخاب
معناداری
توانا سازی
هدف
استراتژی
توانمند سازی
توانمندسازی
شناختی
انگیزشی
ارتباطی
افزایش انگیزش درونی وظایف
احساس شایستگی
احساس موثر بودن
تقویت خودکارآمدی
توزیع قدرت
حق انتخاب
معناداری
توانا سازی
هدف
استراتژی
این رویکرد را می توان در یک جمع بندی در نمودار1-2 نشان داد :
نمودار2-1. رودیکردها و ابعاد توانمندی (منبع : جهانیان، 1385)
طبق نظر سیبرت ( 2004 ) اصول پنجگانه ادراک توانمندسازی کارکنان (معنی داری، خودتعیینی، مشارکت، تاثیر و اعتماد لازم و ملزوم همدیگر بوده و بر توانمندسازی کارکنان محدود می گردد. به عنوان مثال اگر افراد در سازمان اختیار تصمیم گیری داشته باشند به عبارت دیگر خودمختاری داشته ولی در اتخاذ تصمیمات دقت نداشته باشند(معناداری) آنها هرگز احساس توانمندی نخواهند


دیدگاهتان را بنویسید