دانلود پایان نامه

سازمان به این سئوال پاسخ می‌دهد که “ما می‌خواهیم چه بشویم؟” اما لاجرم با حال و گذشته سازمان مرتبط است. بخصوص کارکنان سازمان چشم‌اندازی را که با گذشته و حال مرتبط باشد، آشناتر می‌یابند و تحقق آن را عملی تر می‌بینند. تجربه موید آن است که ارائه تصویری خلاق از آینده توام با واقع بینی به نحوی که نوید بخش وضعیت بهتر بوده و بر توان کارکنان بخصوص قدرت ناشی از اتحاد و کوشش مشترک آنها تاکید ورزد بیش از هیجانات کوتاه مدت ناشی از جو رقابت با سایر سازمانها می‌تواند به بسیج نیروهای خلاق کارکنان کمک کند.
معیارهای یک چشم‌انداز مناسب
– آینده نگری؛
– آرمان گرایی (انجام کار با استاندارد بالا)؛
– تناسب با سازمان؛
– انعکاس دهنده‌ی آرزوهای بزرگ؛
– شوق انگیزبودن و ایجاد تعهد در کارکنان؛
– منحصر به فرد بودن؛
فرآیند تدوین چشم‌انداز
به طور کلی می‌توان جهت تدوین چشم‌انداز از الگوی ارائه شده در شکل(2-5)، استفاده نمود.
آرمانها
ارزشها
اسناد چشم انداز بالا دست
شناخت
محیط
شناخت
محیط داخلی
شناخت
محیط خارجی
رهنمودها و نظرات رهبران عالی نظام
بررسی مأموریت، اهداف و راهبردهای سازمان
چالش‌های راهبردی سازمان
قوت
ضعف
فرصت
تهدید
تعیین چشم انداز سازمان
آرمانها
ارزشها
اسناد چشم انداز بالا دست
شناخت
محیط
شناخت
محیط داخلی
شناخت
محیط خارجی
رهنمودها و نظرات رهبران عالی نظام
بررسی مأموریت، اهداف و راهبردهای سازمان
چالش‌های راهبردی سازمان
قوت
ضعف
فرصت
تهدید
تعیین چشم انداز سازمان

شکل2-5. فرآیند تدوین چشم‌انداز
منبع: (فروزنده دهکردی،1394).
ب- مأموریت سازمان
در آغاز کار هر سازمان و یا به هنگام تجدید نظر در صورت بندی یک سازمان در حال کار، هدفهای اصلی، ویژگیها و فلسفه‌هایی که موضع راهبردی سازمان را شکل می‌دهند باید معین و مشخص شوند. مجموع این عوامل بنیادین ماموریت سازمان را تشکیل می‌دهد که در واقع راهنمایی کننده سازمان در فعالیتهای اجرایی است به نحوی که سازمان را از سایر سازمانهای مشابه متمایز می‌سازد و دامنه عملیات آنرا بر حسب نوع محصول یا خدمت و حیطه فعالیت یا بازار تعیین می‌کند. مأموریت، فلسفه تصمیم گیران راهبردی سازمان را در بر دارد؛ تصویر ذهنی‌ای که سازمان مایل است از خود پدید آورد، نمایان می‌سازد و خود پنداری سازمان را منعکس می‌کند، حوزه‌های محصولات یا خدمات اصلی و نیازهای اولیه ذینفعان که سازمان سعی در ارضای آنها خواهد داشت را خاطر نشان می‌کند.
مأموریت سندی است که سازمان را از سایر سازمانهای مشابه متمایز می‌سازد و دامنه عملیات آنرا برحسب نوع محصول یا خدمت و حیطه فعالیت یا بازار تعیین می‌کند. به طور خلاصه ماموریت سازمان، حوزه‌های محصول یا خدمت، بازار، تکنولوژی، ذینفعان و فلسفه مورد تاکید سازمان را شرح می‌دهد و این کار را به شیوه‌ای انجام می‌دهد که ارزشها و رجحان‌های تصمیمگیران راهبردی باز تابانده شود.
پ- اهداف سازمان
هدف یک دستاورد خاص و قابل سنجش است که در یک زمان معین و با هزینه محدود به آن دست خواهیم یافت.هدف یک “خواسته” است که افراد برای دستیابی به آن تلاش می‌کنند. در این مفهوم “خواسته “ نتیجه دقیق و ملموسی است که افراد آمادگی دارند برای رسیدن به آن کوشش کنند.
ت- بررسی عوامل خارجی
هدف از بررسی عوامل خارجی این است که از فرصت‌هایی که می‌توان از آنها بهره برداری کرد و تهدیداتی را که می‌توان از آنها احتراز نمود یک فهرست نهایی تهیه شود. محیط خارجی مؤسسه همه شرایط و عواملی را که بر گزینه‌های راهبردی آن اثر دارند و نوعاً خارج از کنترل مؤسسه هستند را در بر میگیرد. مدل مدیریت راهبردی، محیط خارجی را در دو بخش مرتبط به هم و متقابل نشان می‌دهد. محیط عملیاتی (محیط خرد)، و محیط دور (محیط کلان).
محیط عملیاتی عوامل و شرایط درون صنعت و وضعیت رقابتی صنعت را که بر انتخاب و دستیابی به ترکیبهای مختلف هدف و راهبرد تأثیر دارند را در بر می‌گیرد. نیروهای عمده در هر صنعتی عبارتند از : تهدید تازه واردان، قدرت چانه زنی مشتریان، قدرت چانه زنی تأمین کنندگان، تهدید محصولات یا خدمات جانشین و همچشمی شرکت‌های رقیب.
نیروهای محیط کلان:
نیروهای اقتصادی
نیروهای اجتماعی، فرهنگی، بوم شناسی و محیطی
نیروهای سیاسی، دولتی و قانونی
نیروهای فن آوری
نیروهای رقابتی
ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE )، External Factor Evaluation Matrix
پس از بررسی عوامل خارجی، عوامل شناخته شده را فهرست نمایید.
به این عوامل وزن یا ضریب بدهید.
به هریک از عواملی که موجب موفقیت می‌شود رتبه 1 تا 4 بدهید و این عدد بیانگر میزان اثربخشی راهبرد‌های کنونی شرکت در نشان دادن واکنش نسبت به عامل مزبور می‌باشد.
ضریب هرعامل را در رتبه مربوطه ضرب نمایید تا نمره نهایی به دست آید.
مجموع این نمره‌های متعلق به هریک از متغیرها را به دست آورید تا بتوان مجموع نمره‌های سازمان را تعیین کرد.
نمونه‌ای از ماتریس ارزیابی عوامل خارجی در شکل(2-6)، نشان داده شده است.
عوامل خارجی EFE
ضریب
رتبه
نمره
فرصت‌ها
1-
2-
3- …
تهدیدها
1-
2-
3-…
جمع کل
شکل2-6. ماتریس ارزیابی عوامل خارجی
منبع: (دیوید، 1394)
ث- ماهیت بررسی عوامل داخلی
هر سازمان در قلمرو واحدهای وظیفه‌ای خود دار
ای نقاط قوت و ضعف است. نقاط قوت و ضعف داخلی، فرصت‌ها و تهدیدات خارجی و سرانجام مأموریت سازمان، در مجموع، می‌توانند مبنایی به دست دهند که بر آن اساس هدف‌های بلند مدت و راهبرد‌ها را تعیین کرد.
برخی از نیروهای اصلی داخلی شرکتها عبارتند از:
– بازاریابی؛
– امور مالی؛
– حسابداری؛


برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

– مدیریت؛
– سیستم اطلاعات رایانه؛
– تولید (عملیات)؛
فرآیند بررسی داخلی سازمان
– فرآیند ارزیابی عوامل درونی سازمان درست موازی فرآیند بررسی عوامل خارجی می‌باشد.
– برای تعیین نقاط قوت و ضعف سازمان باید نمایندگان مدیران و کارکنان تمام سازمان نقشی فعال داشته باشند.
– باید درباره مدیریت، بازاریابی، امور مالی/ حسابداری، تولید/ عملیات، سیستم اطلاعات رایانه و تحقیق و توسعه اطلاعاتی گردآوری و دسته بندی نمود.
– بررسی عوامل درونی سازمان مستلزم گردآوری، دسته بندی و ارزیابی اطلاعات مربوط به عملیات است.
ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE)
این ماتریس نقاط قوت و ضعف اصلی واحدهای وظیفه‌ای سازمان را تدوین و ارزیابی می کند، همچنین برای شناسایی و ارزیابی روابط بین این واحدها راه‌هایی ارائه می کند.
میتوان با طی پنج مرحله ماتریس ارزیابی عوامل داخلی را تهیه کرد:
پس از بررسی عوامل داخلی، مهمترین عوامل را فهرست کنید.
به این عوامل ضریب بدهید، از صفر (اهمیت ندارد) تا 1 (بسیار مهم است).
به هر یک از این عامل‌ها نمره 1 تا 4 بدهید.
برای تعیین نمره نهایی هر عامل، ضریب هر عامل را در نمره آن ضرب کنید.
مجموع نمره‌های نهایی هر عامل را محاسبه کنید تا نمره نهایی سازمان مشخص شود.
نمونه‌ای از ماتریس ارزیابی عوامل داخلی در شکل(2-7)، نشان داده شده است.
ارزیابی عوامل داخلی IFE
ضریب

رتبه
نمره
نقاط قوت
1-
2-…

 
 
نقاط ضعف
1-
2-…
جمع کل
شکل 2-7. ماتریس ارزیابی عوامل داخلی
منبع: (فروزنده دهکردی،1394).
ج- مرحله مقایسه: تدوین راهبرد
در این مرحله به انواع راهبرد‌های امکان‌پذیر توجه می‌شود و بدین منظور بین عوامل داخلی و خارجی سازمان نوعی توازن و تعادل برقرار می‌شود. روشها و ابزارهایی که در مرحله دوم مورد استفاده قرار می‌گیرند به شرح زیر می‌باشد: ماتریس نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهدیدها (SWOT) و ماتریس
عوامل داخلی و خارجی (IE).
1) ماتریس نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهدیدها (SWOT).
ماتریس نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهدیدها یکی از ابزارهای مهمی است که مدیران بدان وسیله اطلاعات (محیط داخلی و خارجی) را مقایسه می‌کنند و می‌توانند با بهره گرفتن از آن چهار نوع راهبرد ارائه کنند:
راهبرد‌های SO، راهبرد‌های WO، راهبرد‌های ST، و راهبرد‌های WT
راهبرد‌های SO
در اجرای استرتژی SOیعنی راهبرد مبتنی بر نقاط قوت سازمان و فرصتهای محیطی، سازمان می‌کوشد از فرصتهای خارجی بهره برداری کند. همه مدیران ترجیح می‌دهند سازمانشان در موقعیتی قرار گیرد که بتوانند با بهره گرفتن از نقاط قوت داخلی از رویدادها و روندهای مطلوب خارجی بهره برداری کنند. معمولاً سازمانها برای رسیدن به چنین موقعیتی از راهبرد‌های WO، ST، یا راهبرد‌های WT استفاده می‌کنند تا به آنجا برسند که بتوانند از راهبرد‌های SO استفاده کنند. هنگامی که یک سازمان دارای نقاط ضعف عمده می‌باشد، می‌کوشد این نقاط ضعف را از بین ببرد یا آنها را به نقاط قوت تبدیل کنند.
راهبرد‌های WO:
هدف راهبرد‌های WO، این است که سازمان با بهره برداری از فرصتهای موجود در محیط خارج بکوشد نقاط ضعف داخلی را بهبود بخشد. گاهی در خارج از سازمان فرصتهای بسیار مناسبی وجود دارد ولی سازمان، به سبب داشتن ضعف داخلی نمی‌تواند از این فرصت‌ها بهره برداری کند. راه‌هایی که بتوان از راهبردهای WO استفاده کرد، یکی این است که از طریق مشارکت با سایر سازمانها بتوان از فرصتها استفاده کرد (برای مثال پست بانک می‌تواند با مشارکت سازمان پست و مخابرات تعداد شعب و باجه‌های خود را بیشتر نماید.) دیگری استخدام افراد واجد شرایط در زمینه فنون مورد نظر و آموزش به سایر افراد، جهت استفاده از فرصتهاست.
راهبرد‌های ST
سـازمان‌ها در اجرای راهبرد‌های ST یعنی راهبرد مبتنی بر نقاط قوت سازمان و تهدیـد‌های محیـط، می‌کوشند با بهره گرفتن از نقاط قوت خود، اثرات ناشی از تهدیدهای موجود در محیط خارج را کاهش دهند یا آنها را از بین ببرند. این بدان معنی نیست که یک شرکت قوی، ناگزیر در محیط خارجی با تهدیدهایی روبرو خواهد شد.
راهبرد‌های WT
سازمانهایی که از راهبرد‌های WT یعنی راهبرد مبتنی بر نقاط ضعف سازمان و تهدیدهای محیطی، استفاده می‌کنند، حالت تدافعی به خود می‌گیرند و هدف، کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدهای ناشی از محیط خارجی است (فرد،1393).
طرز تهیه ماتریس تهدیدات، فرصت‌ها، نقاط قوت و نقاط ضعف (SWOT ).
الف) فهرستی از فرصت‌های عمده‌ای که در محیط خارجی سازمان وجود دارد، تهیه کنید.
ب) فهرستی از تهدیدات عمده موجود در محیط خارج سازمان تهیه کنید.
پ) فهرستی از نقاط قوت داخلی و عمده سازمان تهیه کنید.
ت) فهرستی از نقاط عمده ضعف داخلی تهیه کنید.
ث) نقاط قوت داخلی و فرصت‌های خارجی را با هم مقایسه کنید و نتیجه را در خانه مربوطه در گروه «راهبردهای SO» بنویسید.
ج) نقاط ضعف داخلی را با فرصت‌های موجود در خارج سازمان مقایسه کنید و نتیجه را در گروه «راهبردهای WO» بنویسید.
چ) نقاط قوت داخلی را با تهدیدات خارجی مقایسه کنید و نتیجه را در گروه «راهبرد‌های ST» بنویسید.
ح) نقاط ضعف داخلی را با تهدیدات خارجی مقایسه کنید و نتیجه را در گروه «راهبرد‌های WT» بنویسید.
نقاط ضعف ـ W
(نقاط ضعف سازمان را فهرست کنید)
نقاط قوت ـ S
(نقاط قوت سازمان را فهرست کنید)
ماتریس
SWOT




راهبرد‌های WO
(بهره‌برداری از فرصت‌ها با از بین بردن ضعف‌ها)
راهبرد‌های SO
(بهره‌برداری از فرصت‌ها با بهره گرفتن از قوت‌ها)
فرصت‌ها ـ O
(فرصت‌های سازمان را فهرست کنید)






راهبرد‌های WT
(احتراز از تهدیدات و از بین بردن ضعف‌ها)
راهبرد‌های ST
(احتراز از تهدیدات با بهره گرفتن از نقاط قوت)
تهدیدات ـ T
(تهدیدات سازمان را فهرست کنید)






شکل2-8. ماتریس تهدیدات، فرصت‌ها، نقاط قوت و نقاط ضعف (SWOT )
منبع: (فروزنده دهکردی،1394).
چ- ماتریس داخلی-خارجی (IE): راهبرد تعیین موقعیت سازمان و واحدها
براساس این ماتریس می‌توان راهبرد‌های اصلی سازمان را استخراج نمود شکل(2-9).
شکل2-9. ماتریس داخلی- خارجی (IE)
منبع: (دیوید، 1394).
ح- مرحله سوم- تصمیم گیری: انتخاب راهبرد
ماتریس برنامه‌ریزی راهبردی کمی برای مشخص شدن اولویت راهبردها به کار می‌رود و به عنوان یک چارچوب تحلیلی در این راستا از آن استفاده می‌شود. با بهره گرفتن از این روش می‌توان بصورت عینی راهبردهای گوناگونی که در زمره بهترین راهبردها هستند، اولویت بندی نمود. روش تهیه این ماتریس بدین شرح است:
مرحله اول: راهبردهای انتخاب شده درتابلوی ماتریس SWOT در ستون گزینه‌های راهبردی نوشته شود.
مرحله دوم: به هریک از گزینه‌های راهبردی (راهبردهای انتخاب شده) وزن یا ضریب اهمیت داده شود. باید توجه نمود که حاصل جمع ست
ون ضریب اهمیت یا وزن باید برابر با یک بشود.
مرحله سوم: به میزان امکان پذیر بودن هر یک از گزینه‌های راهبردی نمره 1 تا 4 بدهید. نمره 1 به معنی حداقل امکان پذیر بودن و قابل اجرا بودن، نمره 2 به معنی امکان پذیری متوسط، نمره 3 به معنی امکان پذیری خوب و نمره 4 به معنی حداکثر امکان پذیری یا قابل اجرا بودن راهبرد مورد نظر می‌باشد.
مرحله چهارم: به میزان جذابیت یا مقبولیت نسبی هر یک از گزینه‌های راهبردی نمره 1 تا 4 بدهید. نمره 1. یعنی بدون جذابیت، 2. تاحدی جذاب، 3. دارای جذابیت معقول، 4. بسیار جذاب.
مرحله پنجم : به میزان تناسب هر یک از گزینه‌های راهبردی با مأموریت و چشم‌انداز سازمان نمره 1 تا 4 بدهید. نمره 1 به معنی حداقل تناسب، نمره 2 تا حدی تناسب، نمره 3 دارای تناسب قابل قبول و نمره 4 دارای تناسب بسیار زیاد است.
مرحله ششم: ضریب اهمیت هر یک از گزینه‌های راهبردی را در نمره امکان پذیری و جذابیت (مقبولیت نسبی)، و تناسب آن ضرب نمایید تا نمره آن سطر بدست آید.
مرحله هفتم: مرحله انتخاب راهبردها یا همان اولویت بندی است. در این مرحله گزینه‌های راهبردیی که بیشترین نمره را به خود اختصاص داده‌اند از اولویت بیشتر و بالاتری نسبت به سایر راهبردها برخوردارند .
انوع راهبرد‌های قابل اجرا
ضریب
مرحله دوم چارچوب:
تطبیق
مرحله اول چارچوب:
ورودی
راهبرد n ام
راهبرد…
راهبرد اول
جمع نمره
نمره جذابیت
جمع نمره
نمره جذابیت
جمع نمره
نمره جذابیت
عوامل اصلی خارجی
(فرصت‌ها و تهدیدها)
1
جمع نمرات عوامل خارجی
عوامل اصلی داخلی
(قوت‌ها و ضعف‌ها)
1
جمع نمرات عوامل داخلی
8-0
8-0
8-0
2
جمع کل امتیاز راهبرد
شکل2-10. ماتریس QSPM
منبع: (دیوید، 1394).
2-7. اجرای راهبرد
برای آنکه سازمانی به به اهدافش دست یابد نه تنها باید راهبرد‌های خود را به نحو مؤثری تدوین کند، بلکه باید آنها را به نحو مؤثری نیز به اجرا گذارد. اگر هر یک از این وظایف به شکل نامطلوبی انجام شود نتیجه کار احتمالاً عدم توفیق در راهبرد کلی خواهد بود. به طور کلی در ادبیات مدیریت راهبردی زمینه اجرای مؤثر راهبرد کاملاً توسعه نیافته نیست (فروزنده دهکردی،1394). اما با بررسی دیدگاه های صاحبنظران می‌توان به عمده ترین مؤلفه‌های اجرای راهبرد رسید.
تعیین ماموریت
تعیین ماموریت
2-8. فرآیند برنامه‌ریزی استراتژی
از آنجائی که برنامه‌ریزی استراتژیک یکی از زیر سیستم‌های مدیریت استراتژیک تلقی می‌گردد، بنابراین رویکردها، مکاتب و پارادیم‌های مختلفی در این روند فکری و مدیریتی مطرح می‌باشد. می‌توان اذعان نمود که مدیران استراتژیک با تنظیم برنامه‌های استراتژیک در تلاش هستند تا رهبری و مدیریت را با یکدیگر تلفیق نموده و از این طریق، سازمان را در مقابل تغییرات و تحولات محیطی، همواره در حالت پویا و فعال نگهداری نمایند تا به واسطه آن بتوانند در جهت تحقق رسالت‌ها و مأموریت‌های سازمان قدم بردارند (فروزنده دهکردی،1394). از دیدگاه مدیریت استراتژیک، در تدوین برنامه‌ریزی استراتژیک هر شرکت باید با شرایط لازم برای اجرای برنامه استراتژیک مربوطه توجه لازم معطوف نماید. این امر مستلزم مشارکت لازم و کافی افراد مؤثر در به اجرا در


دیدگاهتان را بنویسید