دانلود پایان نامه

دیوان اداری 8- تحولات فنآوری یا تکنولوژی حاکم.

ج- محیط بینالمللی (محیط دور): تأثیرگذاران این قسمت شامل چهار بخش می‌شود که عبارتند از:
1- روند جهانی شدن 2- پیشرفتهای علمی و تکنولوژیکی 3- سقوط رژیمهای کمونیستی و دیکتاتوری و نزاعهای ایدئولوژیک 4- بحرانهای زیست محیطی.
مسئله ديگر در برنامه‌ريزي استراتژيك اجرايي نمودن آن در دنياي فعاليت و دستيابي به اهداف است. در اين خصوص فرآيندهاي مديريت عملكرد توسعه يافته‌اند. فرآيند مديريت عملكرد، فرآيندي است كه شركت عملكردش را در پرتو اهداف و راهبردهاي كاركردي و شركتي مديريت مي‌كند. هدف اين فرآيند ارائه‌ي يك نظام كنترل چرخه‌ِ بسته‌ِ فعال است كه راهبردهاي كاركردي و شركتي را براي تمام فرآيندهاي كسب و كار، وظايف، فعاليت‌ها و كاركنان مستقر مي‌نمايد و بازخورد بدست‌آمده از طريق نظام سنجش عملكرد تصميمات مديريتي مناسب را ممكن مي‌سازد (صفري و همكاران، 1391، 13)
به نقل از صفائيان (1386)، پل فلن و جيم براوني31 تكامل اندازه‌گيري عملكرد سازماني را بدين شكل تعريف مي‌كند كه اندازه‌گيري عملكرد با سرعت زيادي در حال تكامل براي مبارزه با واقعيت‌هاي جديد سازماني است و به دليل مبارزه براي برتري، مفهوم عملكرد، همان گونه كه اندازه‌گيري و ارزيابي مي‌شود در بنگاه‌هاي كسب و كار در حال تحول بوده و محيط خارجي نيز در حال شناخته شدن به عنوان مرز بعدي اندازه‌گيري عملكرد است (صفري و همكاران، 1391، 41).
مي‌توان سير تحول سيستم‌هاي ارزيابي عملكرد را در قالب سه فاز به شرح ذيل تقسيم نمود:
فاز اول: توسعه حسابداري هزينه و مديريت (1850-1925): مهمترين مسئله در اين دوران رشد سازمان‌ها بود كه با عصر صنعتي شدن همراه بود (برمن، 1390، 29).
در اين دوران سيستم‌هاي ارزيابي مبتني بر شاخص‌هاي مالي بود و با نگرش ايستا به نظام، اشكالات در خصوص ادغام و اتصال آنها به فرآيند‌هاي تجاري را سبب مي‌شد (صفري و همكاران، 1391، 42).
فنون مربوط به تجزيه و تحليل نقطه سر‌به‌سر؛ رابطه بين بهاي تمام شده؛ حجم فعاليت و سودآوري؛ حسابداري سنجش مسئوليت و هزينه‌يابي متغير در اين دوران به وجود آمد (ابراهيمي سرو عليا و محسني شريف، 1388، 4)؛ كه بر پايه معيارهاي مالي و با نگاهي به گذشته به ارزيابي سازمان مي‌پردازند.

فاز دوم: توسعه چارچوب‌هاي اندازه‌گيري عملكرد چند بعدي (1992-1994): مهمترين مسئله در اين دوران افزايش كارايي و اثربخشي برنامه‌هاي بهبود و بازسازي سازمان‌ها و توجه به نيازهاي انگيزشي كاركنان بود (برمن ، 1390، 29). كه محققان دريافتند معيارهاي مالي و گذشته‌نگر توانايي بازتاب ميزان دستيابي سازمان‌ها به اهداف نوظهور را ندارند. به همين علت مدل‌هاي مختلف ارزيابي عملكرد چند بعدي پديد آمد كه ديدگاهي آينده‌پژوهي داشتند (اولياء و همكاران، 1389، 19).

فاز سوم: توسعه نقشه استراتژي، مدل‌هاي كسب و كار دياگرام‌هاي علت و معلولي (1992 تا كنون): مهمترين مسئله در اين دوران افزايش اثربخشي و كارايي از طريق جلب اعتماد ذي‌نفعان، برون‌سپاري، مشاركت و استفاده از فن‌آوري اطلاعات و سياست‌هاي رشد و يادگيري سازمان است. در اين دوران نظير ساير حوزه‌هاي پژوهشي پيشرفت‌ها بسيار سريع است. در ساليان اخير توسعه رويكرد‌هاي جديد اندازه‌گيري عملكرد، نظير هزينه‌يابي بر مبناي فعاليت و ارزش ذینفعان به وقوع پيوسته است. چارچوب‌هاي اندازه‌گيري جديد، از قبيل كارت امتيازي متوازن در اين مدت ابداع شده‌اند. علاوه براين، توجه به دارايي‌هاي نامشهود و غير مادي به توسعه چارچوب‌هاي ديگري كه اين حوزه مهم را مورد بررسي قرار مي‌دهند منجر شده است.
در ادامه سعي شده است به معرفي كارت امتيازي متوازن و به صورت كامل‌تر به معرفي نقشه استراتژي پرداخته گردد.

2-3-مباني نظري در خصوص كارت امتيازي متوازن
2-3-1-مقدمه
در عصر صنعتي روشهاي ارزيابي عملكرد مبتني بر اطلاعات حسابداري تا حدود زيادي كفايت داشت چرا كه ارزش آفريني سازمان‌ها عمدتاً از طريق بكارگيري سخت افزارهاي توليد ناشي مي‌شد ليكن هم اكنون سازمان‌ها در عصر اطلاعات و اقتصاد مبتني بر دانش در حال فعاليت هستند. در چنين دنيايي ارزش آفريني سازمان‌ها عمدتاً از طريق بكارگيري فكر و دارائيهاي نا‌مشهود مي‌باشد. از اين رو صرف تاكيد بر معيارهاي مالي جهت ارزيابي عملكرد سازمان‌ها جوابگو نخواهد بود و لزوم بكارگيري معيارهايي متنوع تر احساس مي‌شد.
به علاوه اگر چه مديريت و برنامه‌ريزي استراتژيك در دهه‌هاي 60 و 70 ميلادي وارد ادبيات مديريتي شد با اين حال ناكامي‌هاي بزرگ در اجراي آن از اوايل دهه80 شروع شد. در واقع تا پيش از اين فرض مي‌شد كه اگر استراتژي به خوبي فرموله شود كار تمام است. ليكن نتايج تحقيقات در اين حوزه نشان داد كه بين70 تا90 درصد استراتژي‌هاي تدوين شده در مرحله اجرا با شكست مواجه شده است، اين بدان معني است كه اجراي استراتژي‌هاي تدوين شده خيلي مشكل‌تر از تدوين استراتژي‌هاي خوب مي‌باشد.
اين مشكلات باعث شد تا در اوايل دهه90 مدلي براي ارزيابي عملكرد ارائه شد. سازمان‌ها و اجراي استراتژي‌ها تحت عنوان ارزيابي متوازن در اين مدل علاوه بر جنبه مالي كه بطور سنتي براي ارزيابي عملكرد سازمان‌ها به‌كار مي‌رود از سه جنبه ديگر مشتري، فرآيندهاي داخلي، و رشد و يادگيري براي ارزيابي عملكرد سازمان‌ها استفاده مي‌شود. طراحان اين مدل روبرت كاپلان32 و ديويد نورتن3
3 اساتيد حسابداري از دانشگاه هاروارد بودندكه با درك محدوديت‌هاي ارزيابي عملكرد با شاخص‌هاي مالي، كارت امتيازي متوازن را به عنوان ابزار نوين مديريتي براي ارزيابي عملكرد در سال 1992 با چاپ مقاله‌اي در « مجله مديريت هاروارد» معرفي كردند. در سالهاي 1993 و 1994 و 1996 با چاپ سه مقاله ديگر، كارت امتيازي متوازن را به ابزاري براي تدوين استراتژي‌ها و تسري آنها در سازمان و كنترل مديريت توسعه دادند. همچنين در اين مدل با تاكيد بر روابط علت و معلولي بين جنبه‌ها كه در قالب نقشه براي سطوح مختلف ترسيم مي‌شود و نيز تعيين اهداف استراتژي، اهداف كمي، سنجه ها، اشياء در هريك از چهار جنبه و نيز در كليه سطوح، مي‌توان انتظارات داشت راهكارهاي ابتكاري استراتژي‌هاي تدوين شده به اجرا درآيد.
امروزه كارت امتيازي متوازن به عنوان يكي از 15 ابزار مديريتي پركاربرد،كم خطا و مؤثر بين مديران شركت‌هاي مختلف در 22 كشور دنيا شناخته شده است. تحقيقات نشان مي دهد حدود 70 درصد شركت‌هاي آمريكايي از اين ابزار بهره برده‌اند يا درصدد استفاده از آن هستند(نجفي، 1388، 40).
کارت ارزیابی متوازن ابزاری است که اهداف و استراتژی‌های کلی بیان شده در نقشه استراتژیک را به مجموعه کاملی از هدف ها و برنامه های عملیاتی ترجمه می کند و بدین ترتیب چارچوبی را برای سیستم نظارت و سنجش استراتژیک به وجود می‌آورد (آریا، 1381، 58-61). کارت ارزیابی متوازن سیستمی برای ارزیابی عملکرد است که محور آن را استراتژی‌ها تشکیل می دهند در این سیستم كه در شكل)2-2( مشخص است، از معیارهای ارزیابی عملکرد مالی؛ مشتری؛ فرایند داخلی و رشد و یادگیری استفاده می‌شود (شیرزاد و مهام، 1381). کارت ارزیابی متوازن روشی است که سازمان‌ها به کمک آن می توانند استراتژی‌هایشان را در قالب مجموعه ای از اهداف عملیاتی به بخش های مختلف سازمان منتقل کنند و از این طریق رفتار، عملکرد کل سازمان را متحول کنند (خدری، 1382، 78-81). کارت ارزیابی روشی است که در آن استراتژی سازمان به معیارهای عملکرد قابل اندازه‌گیری تبدیل شده و از طریق اجرای آن سیستمی جهت سنجش استراتژی ایجاد می‌شود (هاکس34، 1996). در ادامه اين بخش سعي مي‌گردد به معرفي اين سيستم توانمند مديريت پرداخته شود.

شکل )2-2(: کارت امتیازی متوازن (لطفیانی، 1385، 50-55)

2-3-2-مناظر کارت امتیازی متوازن
2-3-2-1-بعد مالی
برای کسب موفقیت مالی، چگونه باید در نظر سهامداران جلوه کنیم؟ مقیاس های مالی یکی از اجزای مهم کارت امتیازی متوازن در سازمان‌های انتفاعی، عمومی و غیر انتفاعی هستند. این مقیاس ها به ما می گویند که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه حوزه دیگر تعریف شده اند نهایتاً به چه نتایج و دستاوردهای مالی منجر خواهد شد. ما می توانیم همه تلاش و کوشش خود را صرف بهبود و رضایتمندی مشتری به ارتقاء کیفیت و کاهش زمان تحویل محصولات و خدمات خود کنیم؛ ولی اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارش های مالی منجر نشود، ارزش چندانی نخواهد داشت.
جدا از هدایت استراتژی‌ها توسط اهداف مالی سازمان، دیدگاه مالی می تواند به عنوان مبنایی برای فرایند های مربوط به مشتری و دیدگاه کارکنان محسوب گردد. در واقع این دیدگاه نقطه شروعی برای شناسایی سه دیدگاه دیگر (دیدگاه مشتری، دیدگاه فرآیند، دیدگاه کارکنان) بوده و نهایتاً اینکه موفقیت سه دیدگاه دیگر از طریق دیدگاه مالی اندازه گیری می‌شود. دیدگاه مالی به دلیل ارتباط مستقیم با خواسته های گروه ذینفع، نقطه تمرکز مدیریت و فعالیت‌های کنونی قرار دارد (کاپلان و نورتون، 1996).
هر یک از شاخص های اندازه گیری بخشی از زنجیره علت و معلولی است که می بایست جایگاه خود را منطبق با اهداف مالی پیدا کرده و همچنین برآورد کننده بخشی از اهداف استراتژیک سازمان باشند. در سازمان‌های انتفاعی هدف اصلی، آفرینش در ارزش سهامداران می باشد که سازمان‌ها از دو طریق ارزش اقتصادی خود را افزایش می دهند. شکل(2-3) چشم انداز مالی را دراین مسیر نشان می دهد (نجفی، 1388، 50).

ارزش سهامداران
بهبود عملکرد(بهره وری)
رشد درآمد
بهره گیری از منابع
بهبود ساختار هزینه
منابع جدید سود آور
افزایش ارزش در رابطه با مشتری
شکل)2-3(: چشم انداز مالی

2-3-2-2-بعد مشتری
در این وجه، سازمان به ارزیابی خود از دید و منظر مشتری می‌پردازد. یعنی سازمان اساساً از نظر مشتریان چگونه به نظر می رسد؟ در این وجه، سازمان با یک سری اقدامات خاص، از منظر مشتریان، مورد محک واقع می‌شود. در حال حاضر، برای کلیه سازمان‌ها، مشتری‌مداری از مهم‌ترین و حیاتی‌ترین اصول است. فلسفه مدیریت جدید، تحقق مشتری‌مداری و رضایت مشتری را در هر تجارتی مورد توجه قرار داده است. طبق نظر کاپلان و نورتون در کتاب تشکیلات استراتژی محور، 75 درصد از مجموعه مدیران، شناخت کاملی از مشتری خود ندارند (کاپلان و نورتون، 1381).
بر این اساس، شناخت هدف های وجه مشتری بسیار با اهمیت می باشد. کاپلان و نورتون پیشنهاد می کنند برای شناخت هدف‌های وجه مشتری، ابتدا باید پرسش های زیر مطرح شود:
مشتریان مورد نظر که موجب رشد درآمد و ترکیب سودآورتر تولید و خدمات می شوند؛ کدامند؟ چه هدف‌هایی دارند؟ و چگونه می توانند در موفقیت ما سهیم باشند؟
بسياري از سازمان‌ها در حال حاضر ماموريت خود را با توجه به مشتريان خود تدوين مي‌نمايند به هر حال وقتي مقياس‌هايي را براي ديدگاه مشتري در كارت امتيازي متوازن انتخاب م
ي‌كنيم سازمان‌ها بايد به دو سوال مهم پاسخ دهند هدف مشتريان ما چيست؟ هدف ما از خدمت به مشتري چيست؟ رضايت مشتري مضمون اصلي اكثر سيستم‌هاي مديريت است زيرا در اين سيستم‌ها مشتريان در ابتدا و انتهاي قرار مي‌گيرند از يك سو شناسايي سيستماتيك نيازمندي‌هاي مشتري يك الزام قطعي بوده و از سوي ديگر اطلاعات مربوط به رضايت مشتري متغيري است كه در ارزيابي عملكرد سيستم مديريت مورد بررسي قرار مي‌گيرد و در اين خصوص بر مسوليت و پاسخگويي مديريت ارشد سازمان نسبت به رضايت مشتري تاكيد شده است (كاپلان و نورتون، a1996; كاپلان و نورتون، c1996; روهام و هالباچ، 2005).

2-3-2-3-بعد فرایندهای داخلی
برای ایجاد رضایتمندی در سهامداران و مشتریان، فرایند های کسب و کار سازمان باید به چه نحوی عمل کنند؟
زمانی که سازمان تصویر مشخصی از خود در وجوه مالی و مشتریان به دست آورد، باید وسیله ای را که سازمان در تحقق این تصویر به کار می گیرد؛ مشخص نماید. در شکل فرایند داخلی کارت امتیازی، فرایند کلیدی در جایی که سازمان‌ها باید برتری داشته باشند، شناسایی می‌شود تا بتواند افزایش


دیدگاهتان را بنویسید