دانلود پایان نامه

رسد که بسیاری از سازمان ها بویژه در غرب برای دانش فردی ارزش بیشتری قائلند و از کارکنان خود می خواهند که بطور مستقل تصمیم بگیرند و مشکلات را حل کنند (نوناکا و تکیوچی، 1995). همچنین سازمان ها برای خواست کارکنان برای تشریک مساعی و کار در گروه ها ارزش مساوی قائلند. بنابراین ، برای نیل به سطح مورد نظر تشریک مساعی و تسهیم دانش ؛ سازمان باید به کارکنان خود پیام دهد که هم در خصوص چگونگی تولید ، تسهیم و بکارگیری دانش در سطح فردی ارزش قائل است و هم گروه و عملکرد گروه-محور و موفقیت در کارگروهی را مدّ نظر دارد. دیکسون معتقد است که انتخاب یک فرایند تسهیم دانش مناسب در یک سازمان به عواملی مانند ؛ نوع دانش (صریح یا ضمنی) ، روش معمول و فراوانی فرایند تسهیم دانش ، و گیرنده دانش (فرد ، گروه ، و یا کل سازمان) بستگی دارد (دیکسون، 2000).
دیکسون چهار روش مختلف تسهیم مؤثر دانش گروهی را شناسایی کرده است که عبارتند از ؛ انتقال ترتیبی دانش ، انتقال نزدیک دانش ، انتقال دور دانش و انتقال متخصص. انتقال ترتیبی حالتی است که دانش ضمنی یا صریح گروه در یک موقعیت کاری متفاوت و در زمان دیگری در داخل همان گروه تسهیم می شود. انتقال نزدیک ، بکارگیری و اجرای مجدد دانش صریح گروه در گروه های دیگری است که کار مشابهی را انجام می دهند. انتقال دور ، بکارگیری مجدد دانش ضمنی گروه در گروه های دیگری است که کارهای مشابهی انجام می دهند. انتقال متخصص حالتی است که گروه کاری در جست و جوی دانش صریح مورد نیاز خود در داخل سازمان می گردد تا کاری را به انجام برساند.
2-6- موانع بالقوه تسهیم دانش
در این قسمت با توجه به مباحث قبلی ، به موانع بالقوه تسهیم دانش در سازمان می پردازیم که سه گروه موانع سازمانی ، موانع فردی ، و موانع تکنولوژیکی را شامل می شوند. در اینجا به موانعی اشاره می شود که در مورد آنها بدون توجه به ویژگی های متفاوت سازمانی مانند اندازه ، و یا نوع مالکیت سازمان ، توافق عمومی وجود دارد. دلیل این کار این است که اگر چه بیشتر تحقیقات موجود در زمینه مدیریت دانش در سازمان های بزرگ و با مأموریت تجاری انجام شده است ، ولی سازمان های کوچک و متوسط نیز مایلند که محیطی را ایجاد کنند که منجر به ارتباطات بهتر و در نتیجه تولید و تسهیم بهتر دانش در آن سازمان ها شود. از طرفی به دلیل اینکه شرکت های کوچک و متوسط بیشتر در یک سایت مستقر می باشند ، زمانی که این شرکت ها توسعه پیدا کرده و واحدهای آنها در چند سایت مستقر می شوند که در آنها گروه های مختلف در یک واحد مستقرمی شوند ؛ توانایی ایجاد ارتباط و تسهیم دانش در آنها کاهش می یابد (زندی ، 1390). شناخت این که موانع تسهیم دانش در داخل سازمانها یک جزء طبیعی از فرهنگ آنها می باشد یا خیر ، نقش مهمی در موفقیت یک استراتژی مدیریت دانش ایفا می کند. بعضی ها معتقدند که شکست فعالیت های تسهیم دانش در برخی سازمان ها به این دلیل است که به جای تلاش در جهت متناسب کردن اجرای این فعالیت ها با فرهنگ سازمانی ؛ آنها تلاش می کنند که فرهنگ خود را با مدیریت دانش ، و اهداف و استراتژی های تسهیم دانش خود هماهنگ کنند (ریگ ، 2005). شاید مهمترین دلیل عدم موفقیت بیشتر سازمان ها برای نرسیدن به اهداف فعالیت های تسهیم دانش خود ، نبود یک ارتباط روشن بین استراتژی مدیریت دانش و اهداف کلی سازمان باشد. به عبارت دیگر ، تسهیم دانش در این سازمان ها ، به عنوان یک فعالیت جدا از سایر فعالیت ها در نظر گرفته می شود.
2-6-1- موانع بالقوه فردی تسهیم دانش
موانعی که از رفتار فردی و یا اعمال و برداشت های افراد سرچشمه می گیرند ، می توانند مربوط به افراد و یا گروه های موجود در داخل واحدهای عملیاتی سازمان باشند. با توجه به تفاوت های موجود بین سازمانها ، بیان این موانع به صورت جداگانه بدین معنی نیست که هر یک به صورت منفرد عمل کنند و یا به میزان مساوی درهمه سازمان ها یافت شوند ، بلکه این امکان وجود دارد که با توجه به ویژگی های سازمانی ترکیب های متفاوتی از این موانع در سازمان های مختلف یافت شود.

پایان نامه
برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

موانع بالقوه فردی تسهیم دانش عبارتند از :
نبود وقت برای تسهیم دانش ، یکی از معمولترین موانع تسهیم دانش است. این مانع شامل نبود زمان لازم برای تسهیم دانش ، ویا نبود زمان برای شناسایی همکارانی که به دانش خاصّی نیاز دارند. با وجود اطلاع بسیاری از مدیران از منافع تسهیم دانش ، به دلیل محدودیت های زمانی در این زمینه با مشکل مواجهند (اودل و گرایسون، 1998). محدودیت زمانی منجر به اولویت بندی بین تسهیم دانش و سایر فعالیت هایی می شود که کارکنان فکر می کنند برای آنها مفیدتر است و در نتیجه به جای تسهیم دانش به فعالیت های دیگر می پردازند ( مایچلونیا و هاستد، 2003). در این حالت به تسهیم دانش به عنوان یک عامل هزینه بر نگریسته می شود ، چه تسهیم دانش از فردی به فرد دیگر باشد و چه از شکل دانش پنهان به دانش آشکار باشد (گلد و همکاران، 2001). در نتیجه ، این مهم است که فرایندهای کاری طوری طراحی شوند که از نظر زمانی به افراد اجازه دهند که برای تولید و تسهیم دانش وقت بگذارند ، و سپس افرادی را که مایل به تسهیم دانش هستند، شناسایی کنند. کمبود وقت کافی که کارکنان بتوانند با یکدیگر تعامل کنند ، اغلب منجر به ایجاد موانع تسهیم دانش می شود (گلد و همکاران ، 2001). بسیاری از نویسندگان معتقدند که وجود محیط های رسمی و غیر رسمی ، فرصتهایی را برای تسهیم و کسب دانش ایجاد می کند ؛ولی بندرت در شرکت ها می توان چنین محیط هایی را یافت. علّت این است که بسیاری از مدیران فکر می کنند که اگر افراد بطور دائم مشغول انجام کاری نباشند، کار آنها مفید نخواهد بود (داونپورت و همکاران، 1998).
نگرانی افراد دارنده دانش از این که تسهیم دانش منجر به کاهش امنیت شغلی آنان شود. بعضی ها پیرو این دیدگاه قدیمی اند که معتقد است “دانش و اطلاعات قدرت می آورد” و همین توجیهی است که آنها را وادار به مخفی کردن اطلاعات و دانش خود می کنند و آن را وسیله ای برای پیشرفت شغلی تلقی کرده ؛ و تسهیم دانش را عاملی برای تضعیف قدرت و جایگاه سازمانی خود می دانند(داونپورت و همکاران، 1998).
بسیاری از کارکنان به دلیل ترس از کاهش امنیت شغلی خود ، تسهیم دانش نمی کنند. یکی از دلایل آن این است که آنان درخصوص اهداف و نیّات افراد مافوق خود در رابطه با تسهیم دانش اطمینان لازم را ندارند (جعفری، 1393). بعضی ازکارکنان سطوح پایین و متوسط نیز بصورت عمدی، تسهیم دانش نمی کنند ؛زیرا احتمال می دهند که اگر سرپرستان آنها احساس کنند که سطح دانش زیردستان از آنها بالاتر است از ارتقاء آنها خودداری کنند. برای مثال تحقیقی نشان داده است که مدیران روسی از کار کردن با افراد پایینتر از خود اکراه داشته و بویژه در زمینه یادگرفتن مطلبی از زیردستان خود، مقاومت می کنند (میشایل لوا و هاستد، 2003).

ممکن است دارنده دانش از این که دانش او برای دیگران مفید و ارزشمند است آگاهی نداشته باشد. بعضی از کارکنان در خصوص ارزشی که دانش آنها برای دیگران دارد مطمئن نیستند.در این حالت ، نه دارنده دانش و نه گیرنده آن خیلی دلواپس این که چه کسی نیازمند دانش است و یا چه کسی دارنده دانش است ، نخواهند بود. این موضوع که به جهالت دو طرفه نیز معروف است یکی از بزرگترین موانع تسهیم دانش در بیشتر سازمانها می باشد (داونپورت و همکاران، 1998).
گاهی اتفاق می افتد تسهیم دانش صریح بر تسهیم دانش ضمنی در سازمان غلبه دارد. بدین معنی که در سازمان بیشتر بر تسهیم دانش مستند شده تأکید می شود و به تسهیم دانش ضمنی مانند فنون و روشها و تجربیات کاری که احتیاج به یادگیری عملی ، مشاهده ، گفت و گو و حل مسئله به روش تعاملی دارند ؛ اهمیت کمتری داده می شود. محققین زیادی بر این عقیده اند که لازم است سازمانها بر دلایل بنیادی مربوط به ضرورت تسهیم دانش ، بویژه تسهیم دانش پنهان (مانند فنون و روش های کاری، و تجربیات) و روش های تسهیم دانش پنهان مانند یادگیری عملی، مشاهده ، گفت وگو و روش حل تعاملی مسائل تأکید کنند. استفاده از سلسله مراتب و جایگاه سازمانی و قدرت رسمی در سازمان توسط افراد و رسمی شدن بیش از حد محیط سازمان ، منجر به کاهش صمیمیت و افزایش عدم اعتماد بین افراد ، بویژه بین زیردستان و مافوق می شود. یکی از نتایج عدم اعتماد ، کاهش میزان تسهیم دانش می باشد (نوناکای و تکیوچی، 1995).
یکی دیگر از موانع تسهیم دانش عدم تحمل اشتباهات کارکنان و درس نگرفتن از آن اشتباهات است. تحقیقات نشان داده است که درس هایی که سازمان در نتیجه شناسایی و ارزیابی اشتباهات گذشته می گیرد، بیشترین تأثیر را بر بکارگیری بهترین روش های انجام کار در آینده دارد (دلونگ و فهی، 2000). با این وجود ، به جای شناسایی و اصلاح این اشتباهات ، آنها اغلب پوشانیده می شوند ، توجیه می شوند ، یا دیگران به خاطر آنها سرزنش و مجازات می شوند ، و یا این اشتباهات به فراموشی سپرده می شوند. به نظر می رسد که فرهنگ ملّی یک عامل محدود کننده در رابطه با یادگیری از راه عمل است. برای مثال در حالی که روس ها درباره مشکلات و اشتباهات در بیرون از محیط کار صحبت نمی کنند ، در بعضی از فرهنگهای آسیایی و غربی معتقدند که بازتاب مثبت اشتباهات ، به یادگیری و توسعه فردی و سازمانی کمک می کند (نوناکای و تکیوچی، 1995).
از دیگر موانع بالقوه تسهیم دانش ، نبود و یا کمبود ارتباط و تعامل بین افراد دارنده دانش و افراد نیازمند به دانش آنان می باشد. نبود ارتباط بین منبع دانش و گیرنده دانش ، در حالت هایی که در کنار همدیگر و یا در یک گروه کار نمی کنند ؛ ولی دانش مورد نیاز گیرنده در نزد منبع دانش وجود دارد یکی از موانع بالقوه تسهیم دانش است (نوناکای و تکیوچی، 1995).
مهارت های فردی و ارتباطات ضعیف (شفاهی یا کتبی) از دیگر موانع تسهیم دانش می باشد. بسیاری از محققان و دست اندرکاران اظهار می دارند که توانایی کارکنان برای تسهیم دانش ، در مرحله اوّل و به میزان زیادی بستگی به مهارت های ارتباطی آنها دارد. ارتباط مؤثر ، چه بصورت نوشتاری و چه بصورت گفتاری (که رایجترین وسیله تسهیم دانش پنهان است) برای تسهیم دانش مؤثر، مهم و اساسی می باشند (مایر و آلن، 1997).
2-7- عوامل موثر بر تسهیم دانش طبق الگوی وانگ و همکارانش(2010)
تسهیم دانش، رفتار انتقال دانش به همکاران در فرآیند ارتباطات درون یا برون سازمانی است و منظور از دانش، آن دانشی است که شخص آن را در سازمان کسب کرده است (جی و همکاران، 2009). پژوهش های انجام شده درمورد تسهیم دانش حاکی از پیچیدگی آن و ابعاد چند وجهی مؤثر بر این پدیده سازمانی دارند (آذربایجانی، 2007). از آنجا که تسهیم دانش در سطح فردی و سازمانی، درون گروهی و برون گروهی، رسمی و غیررسمی و غیره موضوع پژوهش های زیادی بوده است وانگ و نو در سال 2010 یک مدل جامع از انواع پژوهش های انجام شده تسهیم دانش را درسطح فردی ارائه داده اند که عبارتند از:

 
 
عوامل زمینه ای/ محیطی: بافت سازمانی (ساختار، حمایت مدیریت، پاداش ها و مشوق ها، فرهنگ و جو سازمانی، ویژگی های رهبری و زمینه ارتباطی رودررو- آنلاین)، ویژگی های میان فردی/ تیمی(شبکه های اجتماعی، تنوع/تفاوت) و ویژگی های فرهنگی (جمع گرایی).
عوامل ادراکی/ انگیزشی: باورها در خصوص مالکیت دانش، ادراک منافع و هزینه ها و ادراک عدالت و همینطور اعتماد، هزینه های اجتماعی، سطح اعتماد و انسجام تیمی سبک های رهبری.
ویژگی های فردی: جنسیت، شخصیت، خودکارایی، دلهره ارزیابی و مدیریت ادراکات.
ادراکات مربوط به تسهیم دانش: نگرش ها، هنجارهای ذهنی و قصد تسهیم دانش.
2-8- عملکرد شغلی
2-8-1- اهمیت نیروی انسانی در سازمان
در دوره ای که جهانی شدن و آزادی اقتصادی فراگیر شده، کارکنان درحال تبدیل شدن به یک مزیت رقابتی در سازمانها هستند. یک کسب و کار ممکن است که با تعدادی از کارکنان متوسط مدیریت شود، اما کارکنان شایسته میتوانند موجب بالارفتن سطح کسب و کار و ترقی آن شوند. به همین ترتیب کارکنان ناشایست می توانند یک امپراطوری کسب و کار بزرگ را به سوی سقوط و نابودی بکشانند. در بازار فشرده و پر از رقابت کنونی، حفظ کارکنان شایسته و همچنین توسعه ی وفاداری کارکنان به سازمان، پیوسته اهمیت پیدا کرده است و یه یک چالش دائمی تبدیل گردیده است(لاین، 2009،). نیروی انسانی ماهر، متخصص، دانش مدار، مشتاق و خلاق امروزه یکی از مزایای رقابتی سازمانها بوده و داشتن چنین کارکنانی برای هر سازمانی یک مزیت و راهی به سوی ترقی و پیشرفت است. در سایه ی کارکنان ماهر است که کارها به درستی انجام می پذیرد، این کارکنان دانش مدار و یادگیرنده هستند که دائما خود را با دانش روز تطبیق می دهند و به بهترین شکل وظایف شان را انجام می دهند، این نیروی انسانی خلاق و نوآور است که روش های نوین تولید و خدمات رسانی را ابداع می کند یا موجب تسهیل این فرآیند می شود . بدون شک انسان به عنوان برترین مخلوق، تواناییهای فراوانی دارد که میتواند آنها را در راستای پیشبرد اهداف و دستیابی به رسالت سازمان به کار گیرد. این مهم نیازمند فراهم آوردن شرایط و پیش نیازهای لازم برای کارکنان بوده و سرمایه گذاری و توجه همه جانبه به منابع انسانی را می طلبد. همین اهمیت و لزوم توجه به جوانب مختلف نیازهای کارکنان و وجهه های مختلف رفتار کارکنان در سازمان بوده که موجب پیدایش و گسترش نظریات رفتار سازمانی شده است.
2-8-2- تعاریف عملکرد شغلی
تعاریف مختلفی درمتون راجع به عملکرد صورت گرفته است که دراینجا به بعضی ازآنها پرداخته می شود.
عملکرد: عبارت است از به نتیجه رساندن وظایفی که از طرف سازمان بر عهده نیروی انسانی گذاشته شده (ابزری و همکاران ، 1389).
عملکرد: عبارت است از معیار پیش بینی شده یا معیار وابسته کلیدی در چهارچوبی که ارائه می دهیم. این چهارچوب به عنوان وسیله ای برای قضاوت در مورد افراد، گروه ها و سازمانها عمل می کند (سرلک و اسلامی ، 1390).
عملکرد: عبارت است از رفتاری که در جهت رسیدن به اهداف سازمانی اندازه گیری شده یا ارزش گذاری شده (پروف، 2006).
عملکرد: عبارت است از آنچه را که افراد در یک سازمان انجام می‌دهند و شیوه ای که آن افراد بر عملکرد سازمان اثر می گذارند (رابینز، 1389).
عملکرد: عبارت است از فراتر رفتن یا دستیابی به اهداف سازمانی و اجتماعی و انجام مسئولیتهای که بر عهده فرد می باشد (براتون و گلد ، 1999).
2-8-3- عوامل موثر بر عملکرد شغلی
عملکرد هر شخص ناشی از دو پدیده است: اول ویژگیهای خود فرد، دوم ویژگیهای محیط کار وی. یعنی عملکرد فرد تابعی از حاصلضرب سه عامل توانایی، مهارت و تلاش و کوشش فرد و بالاخره پشتیبانی های محیطی است. که این عامل به دو نوع پشتیبانی اطلاق می شود: پشتیبانهای

دسته بندی : پایان نامه مدیریت

دیدگاهتان را بنویسید