دانلود پایان نامه

بنابراین در صورت داشتن علاقه و آموزش در رابطه با کانونهای ارزیابیمی توانند در فرایند ارزیابی ها مشارکت فعال داشته، در کنار سایر ارزیابان و متخصصان بیرونی به امرارزیابی و سنجش داوطلبان بپردازند . معمولا کانونه ای ارزیابی به گونه ای طراحی می شوند که ترکیبیاز ارزیابان درونی و برونی در امر ارزیابی مشارکت کنند .
د ) بهره گیری از تجربه های مدیران در زمینه بررسی نتایج بازخورد، به عنوان معیار و ممیز :
پس از اجرای کانون ارزیابی ، بلافاصله جلسه ای برگزار می شود که به آن نهایی می گویند . در اینجلسه همان گونه که پیشتر هم اشاره شد، ارزیابان به طور گروهی به بحث و بررسی پیرامون افرادیمی پردازند که مورد ارزیابی قرار داده اند . در این رابطه مدیران معمولا ارزیابی شوندگان داخلیسازمان را می شناسند و کم و بیش ، مستقیم و غیر مست قیم، با آنها آشنا هستند، بنابراین به عنوان یکمعیار و ملاک می توانند محکی برای ارزیابیهای انجام شده کاندیدا (شرکت کنندگان) در کانونهایارزیابی باشند و با اظهارنظرهای خود به هرچه اثربخش تر شدن ارزیابیها، کمک کنند .
ه) طراحی واجرای برنامه های آموزشی و توصیه کارگاهها :
مدیران با محدودیتها ، فرصتها ، امکانات سازمانی و نیز مقررات و دستورکارها و برنامه ریزی هایسازمان در حوزه منابع انسانی و زیر سیستمهای آن آشنایی دارند و به واسطه این آشنایی می تواننددر ارائه توصیه های آموزشی ، توسعه ای و کارراهه ارزیابی شوندگان نقش موثری ایفا کنند .
و) بهره گیری از تجربه های مدیران در زمینه مشاوره و راهنمایی ارزیابی شوندگان :
روشن شدن نقاط قابل بهبود و نقاط قوت ارزیابی شوندگان، یکی از دستاوردهای جالب کانونهایارزیابی است و حقیقت آن است که بسیاری از ضعفها و قوتهای ارزیابی شوندگان از راه مشاوره وراهنمایی افراد با تجربه و متبحر قابل رفع و یا ارتقا است . بنابراین یکی دیگر از راه های بهره گیریازتجربه های مدیران از راه کانون ارزیابی، نقش مشاوره ای و راهنمایی آنان است .به هرگونه، امید است سازمانها با شناسایی موانع و مشکلات فراروی برنامه های جانشین پروریواجرای آنها و بهره گیری از تجربه های ارزنده مدیران خویش، بتوانند گامی مهم در تحقق اثربخشیهرچه بیشتر هدفهای خویش بردارند .
2-2- نظام جانشینی و جایگزینی :
مطالعات مختلف سازمانی ، بیانگر نگرش های متفاوت به موضوع جانشین پروری است . غالب مدیران موفق سازمان ها ، نقش جانشین وموضوع جانشین پروری را بسیار حیاتی بر شمرده تا جایی که جک ولش مدیر عامل شرکت جنرال الکتریک می گوید : « از این به بعد انتخاب جانشین من مهمترین تصمیمی است که اتخاذ خواهم کـرد . این مسئله ایست که غالب روزها فکر من را بخود مشغول ساخته است» . گویا برای مدیران موفق دنیا ، انتخاب و تعیین جانشین یکی از وظایف عمده مدیریتی محسوب می شود . وظیفه ای که شاید برای هر یک از مدیران در سمت های کلیدی سازمان بطور صریح مطرح نگردد . لیکن تفکر پیرامون آن و برنامه ریزی برای اجرای موفقیت آمیزش دغدغه اصلی مدیران است . گر چه شناسایی افراد جانشین برای سمت های کلیدی و افراد رده بالای یک سازمان اهمیت دارد ، لیکن برنامه ریزی جانشینی صرفاً به اینکه افرادی موفق به تصدی سمت های مدیریتی ارشد سازمان شوند ، محدود نمی گردد  در واقع برنامه ریزی جانشینی:
·        شایستگی های بسیار ضروری سازمان را شناسایی می کند
·        به تفصییل آنچه که سازمان از هر سطح یا سمت انتظار دارد مشخص می کند .
·        ابزارهای نظارت و ارزشیابی عملکرد را مشخص می کند .
·        وظایفی که در زمره فعالیت های یک برنامه ریزی جانشینی قرار می گیرد را تشریح می کند .
·        ابزاری را که به هنگام اجرا برای حمایت از این وظایف هم برای افراد و هم برای سازمان لازم است ، مشخص می کند .

 
 
قبل از هر گونه فعالیتی در مورد طراحی نظام جانشینی و جایگزینی ، لازم است رویکردهای پایه ای نظام تبیین گردد :
– طرح جانشینی و جایگزینی تا کدام رده سازمانی امکان اجرا خواهد داشت .
– باید مشخص شود که آیا برنامه ریزی جانشینی اساساً شغل محور است ، یعنی روی مشاغل و یا نقش های خاصی تمرکز می کند و یا شخص محور است ، یعنی روی مجموعه ای از رهبران مستعد تأکید دارد.
– تا چه حد برنامه ریزی جانشینی و جایگزینی بر انتخاب صرف نیروها تکیه دارد و تا چه حد سیاست توسعه نیرورا دنبال می کند .
– طرح های توسعه فردی ( IDP ) چگونه برنامه ریزی و اجرا خواهد شد ؟
– تا چه حد برنامه ریزی جانشینی بر استعدادهای داخلی در مقابل استعدادهای خارج از سازمان تکیه دارد؟
– برنامه ریزی جانشینی و جایگزینی با سایر فرآیند های نیروی انسانی چگونه انسجام و هماهنگی دارد ؟ ( مثلاً با سیستم برنامه ریزی مسیر شغلی ،  مدیریت عملکرد و …)
– آیا برنامه ریزی جانشینی و جایگزینی یک رویداد دوره ای (مثلاً سالانه) است یا یک فرآیند پیوسته محسوب می شود‌؟
– برای شناسایی و انتخاب استعداد رهبری ، مثلاً شایستگی ها ( فعلی و آتی ) ، تجربیات کلیدی ، نتایج حاصل از عملکردها ، با چه معیاری مورد استفاده قرار خواهند گرفت ؟
– در فرآیند ارزشیابی کاندیداها چه داده هایی را باید مورد استفاده قرار داد ؟ به عبارتی دیگر صرفاٌ نظر مدیر شرط است یا از بررسی های کمیته ارزیابی ( فرآیند 360 درجه ، مصاحبه های ارزیابی و…) باید استفاده نمود ؟
– فرآیند تصمیم گیری و بررسی داده ها چگونه انجام خواهد شد ؟
– نتایج حاصل از فعالیت های برنامه ریزی جانشینی و جایگزینی چگونه و به چه کسی ابلاغ خواهد شد ؟
–  اثر بخشی برنامه ها چگونه اندازه گیری شده و از چه روش هایی برای به هنگام کردن ، پالایش و … فرآیند در طول زمان اجرای برنامه استفاده خواهد شد ؟
 با عنایت به مطالب فوق طراحان  مدل تفصیلی نظام جانشینی را مبتنی بر 9 مولفه اصلی ذیل طراحی وتدوین نمودند
1- چشم انداز آینده و مأموریت صنعت نفتی و شرکت ملی پالایش و پخش (CBS)
2- اهداف و استراتژی های شرکت در حوزه منابع انسانی ( HRS )       
3- حوزه استراتژی منابع انسانی در نظام جانشینی
4- حوزه سازمان و ساختار (o)

5- حوزه شغل (J)  (Job )
6 – حوزه فردی (I)
7- حوزه پشتیبانی تصمیم مدیریت مسیر شغلی (DCM)
8- مدیریت و برنامه ریزی مسیر شغلی ( CM )
   9-حوزه مدیریت و نظارت طرح. (PMS) .
هریک از محورها و حوزه های فوق به عنوان یک نظام فرعی از نظام اصلی جانشینی و جایگزینی در تعامل مستقیم و غیر مستقیم با یکدیگر بوده و ارتباط منطقی هریک از زیر مجموعه ها بطور دقیق تعریف شده است . از اینرو مؤلفه های هر یک از مجموعه های فوق دارای فرآیندها و نقشه مسیر های ویژه ای است که به تفصیل در مدل به آن پرداخته شده است.
2-2-1-تاریخچه جانشین پروری
هنری فایول جزء اولین نویسندگانی بود که نیاز سازمان جهانی به جانشین پروری را تشخیص داد. این دانشمند مدیریت تلاش کرد تا رهبران سازمان را از اهمیت اطمینان به ثبات در نیروی کار خود آگاه سازد. تئوری های وی در حیطه جانشین پروری نشان داد که ناتوانی در جهت آماده کردن نیروی کار آینده، منجر به پر کردن نامناسب پست های بلاتصدی می شود(کولینز،2007). بعد از تشخیص نیاز به جانشین پروری توسط فایول، ایده جانشین پروری و مدل ابتدایی آن از ارتش گرفته شد برای هر فرد حائز اهمیت بود که ناتوانایی ورود سریع به ارتش را داشته باشد، بعد از جنگ جهانی دوم، جامعه تجاری به علت نرخ چشم گیر مرگ و میر مدیران در محلیط کار بر ایده برنامه ریزی جایگزینی تمرکز کرد. مدل سنتی جانشین پروری به طور عمده بر گروه های رهبری در نمودار سازمانی متمرکز بود مدیران ارشد و میانی، افرادی را که بیشترین توانایی را برای جایگزینی داشتند در سطوح پائین سلسله مراتب سازمانی شناسایی می کردند چه زمانی آنها آماده اند به بالای نردبانی سازمانی حرکت کنند (دی می،2008).
2-2-3-مفهوم جانشین پروری
مفهوم جانشین پروری اشاره به فرآیندی دارد که طی آن استعدادهای انسانی سازمان برای تصدی مشاغل و مناصب کلیدی آن در آینده، شناسایی شده و از طریق برنامه ریزی های متنوع آموزش و پرورش برای تصدی این مشاغل آماده شوند (ابولعلائی و غفاری:92،1385).
جانشین پرورییک استراتژی مخفی برای جایگزینی سریع افراد در پست های خاص نیست، جانشین پرورییک فرآیند منظم است که به موجب آن بهسازی حرفه ای و فردی با برنامه استراتژیک منطبق می گردد تا اطمینان حاصل گردد افراد آماده برای تکمیل هر پستی که بلاتصدی می شود، با مهارت ها و نگرش های درستی در زمان مناسب وجود دارند (کارول،2004).
جانشین پروری سازمانی به معنای انتقال یک سازمان است که ناشی از خواسته مالک برای بازنشستگییا ترک سازمان به دلایل متعدد می باشد جانشین می تواند شامل انتقال پست به اعضای خانواده، کارکنان یا خریداران خارجی باشد (مارتین،2002).

پایان نامه
برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

جانشین پروری نگرشی قابل انعطاف، بلند مدت و رو به رشد در کارمندیابی آینده است (تیم،2002).
جانشین پروری سازمانییک نوع برنامه ریزی است که هم جانشین رهبری و هم نسل بعد را به طور منظم پرورش می دهد(فیشکایند و کاتز،2001).
2-2-4-مدیریت جانشین پروری
مدیریت جانشین پروری فرآیندی است که در چهارچوب یک سیاست کلی عمل می کند که هدف آن سازگار نگه داشتن دائمیسازمان با متقضیات کسب و کار است (ابولعلائی و بابائی،48:1384).
مدیریت جانشین پروری شامل برنامه ریزی جانشین پروری و تمام عملیات و فرآیندهای مستمری است که در طول سال به توسعه و پرورش جانشینان می پردازد. مدیریت جانشین پروری همچنین برای توفیق آتی سازمان نگاهی آینده نگرانه به شایستگی ها و سمت ها و پست های رهبری دارد و فقط به نیازهای جایگزینی نمی پردازد (گای و سیمز،38:1388).
مدیریت جانشین پروری تلاشی سیستماتیک و آگاهانه که به منظور نیل به انعکاس نیازمندی های رهبری، تعیین منبعی از کاندیداهایی با استعداد بالا، توسعه مهارت های رهبری در آن کاندیداها از طریق تجارب یادگیری هدفمند و سپس انتخاب رهبران از میان مخزن رهبران بالقوه صورت می گیرد (سلطانی،1389).
اهداف مدیریت جانشین پروری
اهداف مدیریت جانشین پروری طبق تحقیق سال 2000 دانشگاه دولتی پنسیلوانیا (سلطانی،1389).
فراهم کردن فرصت های شغلی برای کارکنان با استعداد در رده های مدیریتی
شناسایی نیازهای جایگزینی به عنوان ابزاری برای توسعه و آموزش افراد
آمادگی برای از دست دادن ناگهانی افراد در سطوح کلیدی به هر دلیل
افزایش دادن خزانه استعدادها از کارکنان قابل ارتقا
مراحل مدیریت جانشین پروری
تعیین محدوده و میزان کمبود (نیاز) سطوح مدیریت و رهبری
تعیین قابلیت ها و شایستگی های مورد نیاز مدیران اجرایی بر مبنای نیازهای آینده سازمان ارزش ها و استراتژی ها
تعیین افراد دارای قابلیت های بالا برای ورود به خزانه (ذخیره) جانشینان
ارزیابی این افراد برای تعیین نقاط قوت و شکاف های (کمبودهای) مهارتی و تعیین افراد واجد صلاحیت
تبیین و برقراری برنامه های رشد و توسعه شخصی ویژه هر یک از افراد واجد صلاحیت شامل آموزش، چرخش شغلی
ماموریت های خاص و نیز آموزش و ارشاد توسط یکی از مدیران ارشد اجرائی قدیمی و دارای تجزیه
گزینش و جایگزینی افراد در مناصب مدیریتی بر مبنای عملکرد شغلی، تجارب و ارزیابی عملکرد و قابلیت آنها برای مشاغل خاص
نظارت مستمر این سیستم (چرخه) و حمایت مستمر مدیریت ارشد
2-2-5-تفاوت مدیریت جانشین پروری با برنامه ریزی جانشین پروری
تفاوت مدیریت جانشین با برنامه ربزی جانشین پروری به طور خلاصه در جدول زیر آمده است (ولف لون،1389).
بعد مدیریت جانشین پروری برنامه ریزی جانشین پروری
محیط کسب وکار تغییر سریع باثبات
همکار فرصت طلبانه سنجیده
جهت گیری پویا/مستمر ثابت
پیامد گروه/تیم انفرادی
استراتژی های جابه جایی تیم انفرادی
تمرکزسازمانی الگوهای رهبری نوع موقعیت
معیار ارزیابی بازخور360درجه مدیر
ارزیاب باز و آزاد بادقت
ارتباطات درون واحدها کل سازمان
کانون مسئولیت داخلی/خارجی داخلی
معیار/ابزارانتخاب شایستگی و شبکه کاری تجربه و مهارت
جدول2-5-مقایسه مدیریت جانشین پروری و برنامه ریزی جانشین پروری(ولف لون ،1389)
2-2-6-چالش ها و موانع مدیریت جانشین پروری
تعداد ناکافی فرصت های شغلی برای ارتقاء و پرورش افراد مستعهد: تعداد پست های مدیریتی به ویژه در سطح مدیران ارشد، به هر حال محدود است این محدودیت در سازمان هائی که ساختار وظیفه ای دارند شدیدتر است در این گونه سازمان ها اغلب مدیران دارای تجارب مدیریتی محدودی در حوزه های تخصصی هستند و به اندازه کافی برای تصدی مناصب کلان و عمومی مدیریت آمادگی ندارند. از سوی دیگر تعداد مشاغل و مناصبی که کارکنان با استعداد شرکت بتوانند از طریق تصدی آنها به مهارت های کلان و عمومی مدیریت دست یابند نیز محدود شده است.
مقاومت کارکنان با استعداد نسل جدید در پذیرش برخی ماموریت های شغلی پرورشی: یکی از چالش خای اصلی برنامه های جانشین پروری تفاوت نسل ها است. کارکنان جوان تمایل کمتری برای پذیرش مسئولیت در خاج از کشور یا انتصاب در پست هایی که مستلزم نقل مکان دائمی است دارند نسل مدیران در حال بازنشستگی کنونی آخرین نسل از مدیران هستند که در آن اکثر زوج ها در یک سازمان کار می کردند و مشترکا امکان نقل مکان داشتند و دلایلی از این دست باعث می شود که نسل جوان برای برحذر بودن از سرنوشت و تقدیر ناخوشایند تصمیم بگیرند که توازن و تعادل بیشتری بین کار و زندگی شخصی خود برقرار کرده و زندگی را فدای کار و شغل نکنند. لذا با موقعیت های متعددی روبرو هستیم که کارکنان با استعداد نسل جوان به فرصت های شغلی همراه با ارتقاء که می تواند پرورش دهنده مهارت ها و قابلیت مدیریتی آنها باشد اما مس
تلزم ساعات کار طولانی تر یا نقل مکان

دسته بندی : پایان نامه مدیریت

دیدگاهتان را بنویسید