دانلود پایان نامه

ا و مسئولیت‌هایی که به برند پیوند خورده است؛ ارزش ویژه برند باعث اضافه شدن یا کم شدن ارزشی که بوسیله‌ی محصول برای سازمان یا مشتریان سازمان ایجاد شده، می‌گردد».
2-5. ارتباطات بازاریابی
ارتباطات بازاریابی مجموعه‌ای از پیام‌هایی هستند که برای ارتباط با بازار به بازار فرستاده می‌شود. بازاریابی بر فروش تأکید دارد و هدفش رساندن مزایای اقتصادی به استفاده کننده از آن است ولی فنون ارتباطات بازاریابی می‌تواند اهداف متفاوتی داشته باشد و صرفاً بر فروش محصول دلالت نکند. یکی از محبوب‌ترین حوزه‌های ارتباطات بازاریابی، منابع انسانی است. اصول پایه‌ای ارتباطات بازاریابی توسط ری و دیگران(1973) معرفی شده است: 1. اهداف ارتباطات: اهداف عبارت است از مجموعه‌ای از پاسخ‌های ارتباطی گروه خاصی؛ 2. استراتژی پیام: مشخص می‌کند که اهداف ارتباطات چگونه باید بدست آید، و شامل پرسش اساسی می‌شود: پیام شامل چه چیزی شود، و پیام چگونه منتقل شود؛ 3. توزیع پیام: زمانی که اهداف و استراتژی پیام‌ها تعیین گشت، نوبت به تعیین نحوه‌ی رسیدن پیام‌ها به دست گروه هدف می‌رسد.
2-5-1. فرایند برنامه ریزی استراتژیک
تمامیت ارتباطات بازاریابی بایستی با تمامیت برنامه بازاریابی سازگار و حتی حمایت‌گر آن باشد؛ این امر منجر به ایجاد اطلاعات درمورد محصول، اندازه بازار و همچنین تکامل رقابتی می‌گردد(پرسی و الیوت، 2009: 85). پرسی و الیوت آغازگر فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک را مرور برنامه بازاریابی و تجزیه و تحلیل چیزی که باید به بازار هدف برسد، می‌دانند. در هر برنامه اطلاعات بازاریابی، در نهایت این مشتریان یا مصرف کنندگان هستند که در قلب کار قرار گرفته‌اند؛ درحالی که در فرایند برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری تعداد بازیگران بسیار بیشتر می‌شود. پس از مرور برنامه بازاریابی و تجزیه و تحلیل چیزی که باید به بازار هدف برسد، پرسی و الیوت عملی سازی پنج گام را ضروری می‌داند. آن پنج گام در جدول 2-3 بیان شده است.
جدول 2-3. فرایند برنامه ریزی استراتژیک
-انتخاب گروه هدف براساس استراتژی بازاریابی
گام اول

دانلود پایان نامه
برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

-درک چگونگی تصمیم گیری گروه هدف
گام دوم
-تعیین بهترین موقعیت برای برند در ارتباطات بازاریابی
-توسعه استراتژی بازاریابی براساس اهداف ارتباطی انتخاب شده
-تعیین یک استراتژی رسانه‌ای به منظور رساندن پیام و اغوا کردن اهداف ارتباطی
گام سوم
گام‌چهارم
گام‌پنجم

پنج گام معرفی شده توسط پرسی و الیوت(2009: 85تا 88) به این ترتیب است:
گام اول: انتخاب گروه هدف
زمانی که استراتژی بازاریابی و بازار هدف انتخاب شدند، می‌باید گروه هدف را مشخص کرد. در اینجا تنها بخش‌بندی صحیح باید براساس نگرش باشد. این افراد هستند که نگرش‌هایشان به برندها معطوف است. اولین کانون توجه باید به وفاداری برند معطوف شود، اما باید دانست اگر بهینه سازی استراتژی ارتباطی هدف باشد، چگونگی بخش‌بندی بازار هدف باید در راستای نگرش‌های مرتبط با آن باشد.
گام دوم: شناخت گروه هدف تصمیم گیرنده
بعد از انتخاب گروه هدف این مهم باید درک شود که گروه هدف چگونه تصمیم به خرید می‌گیرد. در این راستا باید دانسته شود چه کسی در فرایند تصمیم‌گیری نقش بازی می‌کند(راسیتر و پرسی، 1997) و این موضوع به شناسایی مراحلی که گروه هدف در تصمیم‌گیری برای خرید انجام می‌دهند کمک می‌کند. پس از شناسایی این مراحل موقعیت یابی، ارتباطات، و استراتژی انتخاب رسانه تهیه می‌گردد.
گام سوم: تعیین بهترین موقعیت یابی
با درک این نکته که گروه هدف چگونه تصمیم به خرید خود را می‌گیرد می‌توان به بهترین موقعیت برند در ارتباطات بازاریابی پی‌برد. پس از شناسایی نیازهای گروه هدف و مزایای برند باید برای آن موقعیت‌یابی کرد؛ بدین ترتیب محرکی ایجاد می‌شود که منجر به ایجاد هوشیاری برند می‌شود و به انتخاب مزیتی سازگار با این محرک کمک می‌کند. موقعیت یابی مؤثر باعث بهینه‌ساختن تحویل دو مفهوم مهم آگاهی برند و نگرش برند می‌شود. به علاوه شناسایی مزیت رقابتی به سازمان‌ها در خدمت اثربخش‌تر به بازار هدف نسبت به رقبا کمک می‌کند(هولی و ساندس، 1993).
گام چهارم: توسعه استراتژی ارتباطی
در توسعه‌ی استراتژی ارتباطی ابتدا باید اهداف ارتباطی را تعیین کرد. این کار هم با انتخاب اثرات ارتباطی میسر است. به عبارت دیگر درک تصمیم گیری مصرف‌کننده به این سه پرسش پاسخ می‌دهد: میزان آگاهی از برند چقدر است، استراتژی اگاهی دهنده چگونه است،و از یک گروه هدف چه انتظارتی در راستای ارتباطات بازاریابی وجود دارد؟
گام پنجم: استراتژی انتخاب رسانه
پس از تعیین کردن استراتژی آگاهی برند و نگرش برند، گام بعدی انتخاب گزینه‌های ارتباطی به منظور رساندن پیام به گروه هدف می‌باشد.
2-6. نگرش برند در مقابل آگاهی از برند
2-6-1. آگاهی از برند
برای تعیین استراتژی آگاهی برند دو الگو برای تصمیم گیری وجود دارد. در الگوی اول وقتی گروه هدف برند را فقط در زمان خرید می‌شناسد، باید از استراتژی شناختن برند استفاده کرد. الگوی دوم زمانی اتفاق می‌افتد که مشتری برندها را درذهن دارد و به دنبال ارضا کردن نیازهایش است؛ در این‌جا از استراتژی بیاد آورنده استفاده می‌شود. در استراتژی شناختن برند از تبلیغات بگونه‌ای استفاده شود که باعث برانگیخته‌شدن نیازهای پنهان مشتری شود. مجاری تبلیغاتی متنوع است مانند صدا و سیما، مجلات، پوسترها، اینترنت، پست‌های الکترونیک و … . براساس استراتژی بیاد آورنده نام برند و لوگو می‌بایست میان گروه هدف به دفعات ممکن تکرار شود و بر شناسایی ارتباط بین برند و نیازهای گروه هدف(مشتری) سعی گردد. در این‌جا نیز می‌توان از مجاری تبلیغاتی استفاده کرد(پرسی و الیوت، 2009: 199تا201).
2-6-2. نگرش برند
به نظر راسیتر و پرسی(1997) استراتژی نگرش برند حاصل عملکرد دو ملاحضه‌ی اساسی است: اولاً شدت درگیری تصمیم گروه هدف با محرک رفتاری ایجاد شده توسط سازمان که مشتری این میزان درگیری را باتوجه به ریسک ادراک شده تعیین می‌کند؛ دوماً مثبت بودن یا منفی بودن درگیری تصمیم گروه هدف با محرک رفتاری. با در نظر گرفتن این دو ملاحضه‌‌ی اساسی چهار استراتژی نگرش برند آشکار می‌شود که در شکل 2-2 بارز است. درگیری کم با محرک منفی، درگیری کم با محرک مثبت، درگیری زیاد با محرک منفی، درگیری زیاد با محرک مثبت.
استراتژی شناختن
درگیری
تغییر شکل دهنده نیاز
آگاهی‌دهنده و آشکارکننده نیاز
زیاد
کم
استراتژی بیاد آورنده
شکل 2-2. چهار استراتژی نگرش برند
2-7. جهت گیری جدید در برند سازی
برند یکی از محبوب‌ترین مباحث مورد استفاده در انتشارات بازاریابی است. بسیاری از این انتشارات، برند را به عنوان یک دارایی استراتژیک معرفی کرده‌اند(اوگلا، 2006) که نشان‌دهنده‌ی اهمیت درک و شناخت برند می‌باشد. مزیت رقابتی سازمان و درواقع نتیجه‌ای که سرمایه‌گذاری که بر تحقیق و توسعه و نوآوری می‌دهد، در برند سازمان خلاصه می‌شود(کاپفرر،1997). نقش برند به عنوان یک ابزار استراتژیک قابل انکار نیست. اگرچه پدیده‌ی برند جدید نیست ولی از اوایل دهه‌ی نود میلادی و پس از آن مطالعاتی صورت گرفت که زمینه‌ها برای دیدگاه‌ها و جهت گیری‌های نوینی نسبت به برند را فراهم کرد؛ علاقه به خلق روش‌هایی برای اندازه‌گیری برند توسعه یافت و برند در این دهه به صورت پدیده‌ای کاملاً قابل اندازه گیری شناخته شد؛ ولی به دلیل داشتن شکل غیر ملموس اندازه‌گیری آن دشوار است(دیویس، 2002). در دنیای رقابتی امروز که شرکت‌های فعال زیادی در زمینه‌ی بازاریابی برای محصولات خود در تلاش هستد اهمیت نقش متمایزکنندگی این دارایی بیش‌تر می‌شود. برند اینک شاخه‌های مختلفی گرفته است، و ایده‌ی سنتی آن که صرفاً نقش متمایزکنندگی آن را جلوه می‌داد، اینک توسعه یافته است.
شاخه‌ی سنتی برندسازی یا همان برند محصول برای مد
ت‌ها یگانه مفهوم برندسازی بود و صرفاً نگاهی برگرفته از بازاریابی به آن حاکم بود. این مفهوم بر یافتن بازار برای کالاها و خدمات سازمان‌ها دلالت داشت. در دوران غالب بودن این مفهوم، مطالعاتی صورت گرفت که منجر به توسعه‌ی مفهوم برندسازی گردید. آکر(2002: 74) می‌گوید: «برند چیزی فراتر از برند محصول است». درواقع در این دوران توجه بیشتر بر روی مصرف‌کننده‌ی محصول و نحوه‌ی تهیه‌ی محصول بر طبق سلیقه‌ی مشتری محصول بود. آکر(2002: 74) در شکل 2-3 دیدگاه خود نسبت به برند را نشان می‌دهد. مطابق این دیدگاه همچنان محصول در مرکز اهمیت برای برندسازی قرار دارد.
شکل 2-3. برند
با توجه به تغییرات سریعی که در بازار بوجود آمده، کوتاه شدن چرخه عمر محصول، و همچنین وجود تقلید آسان‌تر نه تنها از خود محصول و بلکه از برند محصول، منجر شده تا برندسازی از تمرکز محض بر محصول به سمت تمرکز برسازمان نیز سوق داده شود(اورده، 2003).
امروزه برندسازی به فرایندی از برندسازی اشاره دارد که مطابق آن سازمان‌ها می‌بایست به هویت سازمانی خود نگاه موشکفانه‌تری نسبت به محصولات خود داشته باشند. اسکالتز و هچ(2003) برای ایجاد یک برند با رویکرد توجه به سازمان به معرفی سه عنصر می‌پردازد و این‌طور ادعا می‌کند که این سه عنصر مستقلاً تأثیر خود را می‌گذارند. این سه عنصر عبارت است از چشم انداز، فرهنگ و تصویر. سازمان‌ها نیاز دارند که ابتدا چشم انداز و فرهنگ خود را بشناسند و سپس آن را با تصویری از خود پیوند دهند. مشتریان محصول و سایر ذی‌نفعان سازمان تنها عوامل مهم در ایجاد برند نیستند(اسکالتز و هچ، 2003). به این سه عنصر اشاره شده ستاره‌های استراژیکی می‌گویند. این ستاره‌ها می‌توانند متأثر از ذی‌نفعان داخلی و خارجی باشند(اسکالتز و هچ، 2003). چشم انداز در سطوح بالای مدیریت سازمان درگیر است. فرهنگ بیانگر ارزش‌ها، رفتارها،و نگرشات سازمان می‌باشد و احساسی که کارکنان در مورد سازمان دارند مقیاس اندازه‌گیری آن است. تصویر ادراکی است که از بیرون در مورد سازمان ایجاد می‌شود. به عبارتی تصویر تمامی ذی‌نفعان خارجی را در بر می‌گیرد(اسکالتز و هچ، 2003).
نکته قابل توجه این است که سه ستاره استراتژیکی باید همتراز با هم باشند و گپی بینشان بوجود نیاید. بدین منظور اسکالتز و هچ(2003) ابزاری طراحی کردند تا محققین و مدیران با در دست داشتن یک سری پرسش‌ها به عدم تقارن‌ها در این سه عنصر پی ببرند. این محققین به سه گپ اشاره می‌کنند: گپ بین چشم انداز و فرهنگ، گپ بین فرهنگ و تصویر، گپ بین تصویر و چشم انداز. در رابطه‌ی بین فرهنگ و چشم انداز زمانی که سازمان‌ها از یک تغییر عبور می‌کنند اغلب گپ اتفاق می‌افتد. این امر به آن دلیل است که مدیریت عالی سعی در ترویج چشم اندازی دارد که توسط کارکنان قابل درک نیست یا برای آنان ارزش ندارد. پرسش‌های ارائه شده توسط اسکالتز و هچ(2003) برای این گپ که مطابق آن سازمان باید آن‌ها را از خود بپرسد عبارت است از: 1. آیا سازمان به ارزش‌هایی که ترویج می‌دهد پایبند است 2. آیا چشم انداز سازمان خرده فرهنگ‌ها را می‌پوشاند 3. آیا فرهنگ و چشم انداز سازمان به اندازه کافی با فرهنگ و چشم انداز سازمان رقیب متفاوت است.
گپ بین تصویر و فرهنگ از ارتباط بین کارکنان و ذی‌نفعان بیرون سازمانی اتفاق می‌افتد؛ این‌که ذی‌نفعان در مورد کارکنان سازمان و فرهنگ سازمانی حاکم بر آن‌ها چگونه فکر می‌کنند. پرسش‌هایی در این زمینه توسط اسکالتز و هچ(2003) برای این گپ مطرح شده است که عبارت است از: 1. ذی‌نفعان خارجی چه تصویری را از سازمان می بینند؛ 2. کارکنان و ذی‌نفعان بیرونی چگونه باهم ارتباط برقرار می‌کنند؛ 3. آیا برای کارکنان تصویری که ذی‌نفعان از آنان دارند مهم است.
آخرین گپی که ممکن است اتفاق بیفتند گپ بین چشم انداز و تصویر است. این گپ بدلیل تصادم چشم انداز استراتژیک ارائه شده توسط مدیریت و تصویر ادراک شده توسط ذی‌نفعان ایجاد می‌شود. پرسش‌هایی که اسکالتز و هچ(2003) در این زمینه مطرح می‌کنند عبارت است از: 1. ذی‌نفعان سازمان کدام‌اند؛ 2. ذی‌نفعان از سازمان چه می‌خواهند؛ 3. آیا چشم‌اندازهای مدیریت به آسانی به ذی‌نفعان منتقل می‌شود.
2-7-1. نقش برند در استخدام
حوزه‌های کسب و کار خصوصاً بازارایابی و منابع انسانی از برندهای قوی متأثر هستند. در حوزه‌ی منابع انسانی زمانی که رقابت برسر کارکنان زیاد شود، این امر بسیار حساس‌تر می‌گردد(هیرونیموس و دیگران، 2009). هیرونیموس و دیگران به این نکته اشاره می‌کنند که به دلیل گرایشات جمعیت‌شناختی میان کارکنان بالقوه این برندها هستند که می‌توانند در فرایندهای جذب شایسته عمل کنند.

 
 
دل‌وکیو و دیگران(2007) مطالعه‌ای در راستای تعمیم مرزهای برندسازی به مدیریت منابع انسانی انجام دادند. آن‌ها پی‌بردند که برندها در انتخاب شغل نقش بسیار قابل توجه‌ای دارند. ارزش‌مندی مطالعه‌ی آنان بدان جهت است که اولاً اهمیت برند را به عنوان یک دارایی کلیدی از حوزه‌ی بازاریابی فراتر می‌برد؛ دوماً وجود کارکنان مناسب برای بهبود رضایت مشتری حیاتی است(اسکالتز، 2002)؛ سوماً کارکنان مناسب نقش بسیار مؤثری در عملکرد سازمانی دارند(لادو و ویلسون، 1994). همانطور که پیش‌تر بیان شد برندسازی در سطوح مختلفی اتفاق می‌افتد؛ مانند سطح بنگاه و یا سطح محصول ویا … . معمولاً برندسازی در سطح بنگاه نقش بسیار مؤثرتری در شرایط استخدامی دارد؛ به عبارتی برندسازی در سطح بنگاه جنبه‌ی غالب تمامیت برند است و باقی سطوح برندسازی را پوشش می‌دهد(کیم و دیگران، 2011). به عنوان مثال مک‌دونالد یک برند در سطح بنگاه می‌باشد و دارای چند برند در سطح محصول است مانند Big Mac و … ؛ کیم و دیگران در ادامه مثال‌هایی ارائه می‌دهند که در آن برند محصول بر برند بنگاه غالب است مانند Tide که برند محصول برای برند بنگاه P&G می‌باشد ولی این Tide است که در اذهان مانده است؛ آن‌ها خاطر نشان می‌کنند که با این حال برند بنگاه کماکان بر روی محصول نقش می‌بندد که اهمیت برند بنگاه را می‌رساند. تصویری که از برند حاصل می‌شود علاوه بر اذهان مشتریان محصول، اذهان جویندگان کار را نیز تحت تأثیر ویژه‌ی خود می‌گذارد. ولی برای مدت‌ها تأثیر استخدامی آن نادیده گرفته شد. از مطالعه‌ی کیم و دیگران(2011) این‌طور استنباط می‌شود که ویژگی‌‌های مطلوب یک سازمان برای استخدام در برند آن هویت می‌گیرد.
2-8. مدیریت منابع انسانی استراتژیک
مدیریت منابع انسانی در گذشته بصورت بخشی دیده می‌شد که وظیفه‌‌اش انتخاب و جذب داوطلبین برای کار و گماشتن آن‌ها به شغل مناسب بود. این نوع نگاه مکانیکی و تک بُعدی به مدیریت منابع انسانی مور انتقاد قرار گرفت(ببینید: بیکر، 1999). در سال‌های کنونی توسعه‌ی نگرش استراتژیک در حوزه‌ی منابع انسانی، به تدریج موجب ظهور چالش‌هایی مانند بستر سازی برای ایجاد خلاقیت نوآوری، تعهد، شایستگی، انعطاف پذیری و سازگاری در کارکنان شده است(حسن پور و عباسی، 1388: 33). در چنین شرایطی مدیریت منابع انسانی به عنوان شریک استراتژیک سازمان در فرایند تدوین و اجرای استراژی سازمان، نقش بسیار مؤثری دارد و با تدوین استراتژی منابع انسانی همگام با استراتژی سازمان و نه فقط هماهنگ با آن، به کنکاش دائمی محیط منابع انسانی در مرزهای خارج از سازمان می‌پردازد(حسن پور و عباسی، 1388: 33). این تغییر و تحولات غالباً براثر تغییرات اقتصادی اتفاق افتاد که سازمان‌ها را مجبور به مبارزه با یکدیگر برروی نیروی کار ماهر می‌کرد.
حوزه‌ی مدیریت منابع انسانی در دو دهه گذشته بسیار مورد بررسی قرار گرفت(ببینید: بیکر، 1999؛ شیهان، 2005). مدیریت منابع انسانی استراتژیک با بهره گرفتن از استراتژی‌های منابع انسانی سعی در شناسایی راه‌هایی برای افزایش کارآیی سازمان دارد. به نظر بیکر(1999) سیاست‌های مدیریت منابع انسانی در راستای استفاده از استراتژی‌های منابع انسانی باعث بیشتر شدن

دسته بندی : پایان نامه مدیریت

دیدگاهتان را بنویسید